Góc học tập
15/11/2013 09:59:12 AM

Học về quản trị thông qua tấm gương Jack Welch (Phần 1)

Có lẽ nhiều người trong chúng ta đã từng nghe về Jack Welch, một cựu Giám đốc điều hành (CEO-Chief Executive Officer) của Công ty General Electric (GE) với 20 năm nắm quyền, vị CEO đã tạo ra nhiều khác biệt và điều hành GE gặt hái được thành công vang dội. Cựu Giám đốc điều hành Công ty GE là Jack Welch đã để lại cho chúng ta rất nhiều bài học về quản lý và lãnh đạo. Từ khởi đầu khiêm tốn là một đứa trẻ hăng hái trong một lớp học nghề tại Salem, năm 1980 ông đã trở thành Giám đốc điều hành của GE và 20 năm sau luôn là người đứng đầu. Quá trình chinh phục đỉnh cao của Jack Welch cũng gặp không ít khó khăn và ông đã vượt qua những khó khăn như thế nào qua cách thức mà ông điều hành. Chúng ta cùng học hỏi về cách thức quản trị tổ chức của Jack Welch thông qua việc phân tích 4 chức năng quản trị của ông: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.

 

Jack Welch tên thật là John Francis Welch, Jr. Ông sinh ngày 19/11/1935 tại Salem, Massachusets. Ông tốt nghiệp ngành công nghệ hoá học tại Trường Đại học Massachusets năm 1957 và nhận bằng Thạc sĩ, Tiến sĩ ngành công nghệ hoá học tại Đại học Illinois. Ông gia nhập GE năm 1950, được bầu làm Phó Chủ tịch năm 1972 và Phó Tổng Giám đốc năm 1979. Năm 1980, ông là vị chủ tịch thứ 8 và CEO trong một công ty với lịch sử 121 năm. Ông nghỉ hưu vào mùa thu năm 2001.

 

Grace Welch là người có ảnh hưởng sâu sắc nhất đến cuộc đời con trai bà. Bà đã dạy cho con giá trị của những cuộc thi, biết hài lòng với chiến thắng và đứng lên sau thất bại. Phong cách lãnh đạo của Jack Welch cũng chịu sự ảnh hưởng của mẹ: cứng rắn và năng nổ, nhiệt tình và hào phóng. Nhiều quan điểm lãnh đạo của ông – khắc phục khó khăn để giành chiến thắng, thúc đẩy mọi người bằng nhiều cách, từ động viên thân mật đến gây sức ép, mở rộng mục tiêu và luôn giám sát mọi người làm việc – tất cả những bài học này đều từ mẹ của ông.

 Jack là một người làm việc siêng năng, luôn làm việc nhiều giờ liền và chưa bao giờ bỏ một ngày làm việc nào. Ông thích chào hỏi mọi người và gặp gỡ những người thú vị. Từ khi sáu tuổi, mỗi ngày Jack Welch đã đọc rất nhiều tin tức sự kiện và thể thao từ những mảnh báo mà cha ông mang về nhà. Đọc báo mỗi tối đã trở thành thói quen suốt đời của ông.

 

Jack Welch vào làm việc tại GE ngày 17/10/1960. Ông nhanh chóng cảm thấy chán nản bộ máy quan liêu ở đây đến nỗi nó suýt khiến ông phải thôi việc chỉ một năm ngay sau đó. Năm 1961, ông được tăng thêm 1000 USD tiền lương. Jack cảm thấy rất sung sướng cho đến khi ông phát hiện ra những người khác cũng nhận được như vậy. Năm 1964, sau khi được thăng chức sớm và được thưởng 3000 USD, Jack tổ chức tiệc cho tất cả nhân viên tại nhà mới. Ông mua một chiếc ô tô mui trần, thích được mọi người gọi là “Tiến sĩ Welch”.

 

Năm 1969, ông được cất nhắc lên làm quản lý chung của bộ phận chất dẻo, ông đã sẵn sàng trở thành một nhà kinh doanh chứ không chỉ là một kỹ sư nữa. Ông muốn mọi người gọi ông là “Jack”. Ông rất hãnh diện vì nhóm của mình đã phá kỷ lục về lợi nhuận và doanh số bán hàng, và rằng công việc kinh doanh chất dẻo đã lớn mạnh hơn cả mười năm trước ngay trong năm đầu tiên ông lên nắm quyền điều hành.

 

Năm 1971, Jack Welch chuyển sang làm lãnh đạo bộ phận luyện kim và hoá học. Công việc này đã mang đến cho ông nhiều thử thách mới. Việc đầu tiên ông làm là xem lại toàn bộ nhóm của mình. Ông cũng là người đầu tiên thừa nhận mình khá hấp tấp trong việc loại bỏ nhân công trong những ngày mới nhậm chức. Đó là việc làm khó khăn và hà khắc nhất, nó không dễ dàng chút nào.

 

Ngày 15/12/1980, cuối cùng thì Jack Welch cũng trở thành giám đốc điều hành. Quả là một chặng đường dài và khắc nghiệt để đạt được điều này. Cựu giám đốc điều hành Reg Jones đánh giá mọi người theo một cách khác. Điều này xảy ra vì Reg có đủ dũng cảm để tiến cử người luôn đối ngược với những gì được coi là chuẩn mực lãnh đạo lúc bấy giờ.

 

Những thành tích của Jack Welch đã cho thấy Reg Jones đưa ra quyết định đúng. Khi Jack Welch bắt đầu nắm giữ vị trí điều hành ở GE năm 1980, công ty có giá trị thị trường là 13 tỷ USD. Khi ông nghỉ hưu năm 2001, công ty có thị giá 400 tỷ USD. Lợi nhuận năm 2000 là 12,7 tỷ USD, gấp 8 lần 1,5 tỷ USD vào năm 1980.

 

Sau đây chúng ta cùng phân tích các chức năng quản trị đã được Jack Welch thực hiện như thế nào để có thể mang lại thành công vang dội như vậy.

 

Về chức năng hoạch định, ngay khi lên nắm quyền điều hành thì ông đã chủ trương tái cấu trúc bộ máy nhân sự. Ông khẳng định GE sẽ trở thành số một hoặc số hai trong mọi lĩnh vực mà công ty kinh doanh. Đó là một chiến lược mà ông cam kết rằng công ty của ông sẽ thực hiện với toàn bộ sự cố gắng, đó là chiến lược sẽ làm thay đổi bộ mặt của GE mãi mãi. Năm 1980, nền kinh tế Mỹ rơi vào suy thoái, tỷ lệ lạm phát cao và giá năng lượng cũng tăng vọt. Giữa cuộc khủng hoảng này, GE vẫn đứng vững với lợi nhuận thuần đạt trên 1,5 tỷ USD và doanh thu bán hàng là 25 tỷ USD.  Có thể thấy Jack Welch đã lường được vấn đề từ rất sớm. Tầm nhìn phải là số một hoặc số hai của Welch đã loại bỏ 118.000 người khỏi bảng lương của GE. Việc làm này đã khiến ông mang biệt danh là “Neutron Jack” – kẻ loại bỏ mọi người để công ty đứng vững.

 

Jack Welch có sở trường phác hoạ những ý tưởng của mình lên giấy, bất kỳ loại giấy gì, bất kỳ lúc nào và bất kỳ ở đâu. Trong một buổi tối ngồi cùng vợ là Carol, ông đã phác thảo ý tưởng ngay trên tờ giấy ăn. Bản thảo có ba vòng tròn: dịch vụ, công nghệ cao là nòng cốt. Rất nhiều công ty con của GE cũng được liệt kê bên trong và bên ngoài các vòng tròn. Vài tuần sau, Welch đã chắt lọc, mở rộng và chia sẻ mô hình của ông với mọi người. Các bộ phận bên trong vòng tròn là những đơn vị dịch vụ, kỹ thuật hoặc sản xuất cốt lõi, là nền tảng của GE. Những bộ phận ở ngoài vòng tròn cần được chỉnh đốn lại, bán đi hoặc đóng cửa. Những đơn vị này làm ăn kém hiệu quả, thị trường kém phát triển hoặc chỉ đơn giản là không phù hợp với chiến lược đề ra. Trong hai năm đầu thực hiện chiến lược trên, GE đã bán đi 71 doanh nghiệp và dây chuyền sản xuất, thu về khoảng hơn 500 triệu USD. Mặc dù món tiền thu được từ việc làm này tương đối nhỏ, nhưng nó có mục đích, bởi vì công ty sẽ có khả năng tái đầu tư hoặc sắp xếp lại một doanh nghiệp khác có tiềm năng lớn mạnh hơn.

 

Welch cũng thường đầu tư hàng triệu USD vào việc theo đuổi những thứ có vẻ không sinh lợi như: đổi mới các trụ sở công ty, và chủ yếu là nâng cấp trung tâm phát triển quản lý Crotonville. Welch đáp lại những lời chỉ trích bằng việc nhấn mạnh rằng thực tế công việc kinh doanh là một chuỗi những điều trái ngược. Bỏ ra hàng triệu đôla để xây dựng những công trình chẳng để làm gì, trong khi lại đóng cửa các nhà máy kém cạnh tranh nhưng vẫn làm ra sản phẩm, cả hai việc làm này đều cần thiết để trở thành một nhà cạnh tranh hàng đầu thế giới. Nếu không làm như vậy, GE không thể thuê và giữ được những người giỏi nhất mà vẫn đảm bảo là một nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ giá rẻ.

 

Những năm đầu thập niên 1990, GE đã thúc đẩy sự phát triển toàn cầu của mình bằng những cuộc sáp nhập và liên minh, và bằng cách phân công những người giỏi nhất của mình thực hiện công việc này.

 

Trong nhiều năm, Jack Welch không phải là người ủng hộ “phong trào chất lượng”, ông đã cho rằng các chương trình chất lượng đã được hô hào mạnh mẽ trên khẩu hiệu nhưng kết quả thực hiện được lại chẳng là bao. Tuy nhiên, chủ đề về chất lượng đã trở thành vấn đề được rất nhiều công nhân của GE quan tâm cho đến năm 1995. Jack Welch muốn GE đạt được tiêu chuẩn chất lượng Sáu Sigma. Nghĩa là tỷ lệ hàng hỏng và sai sót trong các dịch vụ thấp hơn 3,4 trên 1 triệu đơn vị, hay tỷ lệ sản phẩm hoàn hảo phải là 99,99966%. Nhưng tiêu chuẩn Sáu Sigma còn vượt ra ngoài các số liệu và việc kiểm soát chất lượng đơn thuần. Nó đã khiến các nhà lãnh đạo trở nên giỏi hơn với việc đưa ra các công cụ để suy xét các vấn đề khó khăn. Cốt lõi của tiêu chuẩn Sáu Sigma là giúp toàn bộ công ty tập trung vào khách hàng. Welch đã vận động các nhà điều hành GE hướng tới mục tiêu đạt được tiêu chuẩn Sáu Sigma. Ông yêu cầu họ đưa ra những người giỏi nhất thành những người lãnh đạo tiêu chuẩn Sáu Sigma, nghĩa là tách họ ra khỏi công việc khoảng hai năm để đào tạo họ thành những “Vành đai đen” (Black Belts) của chiến lược và thực hiện tiêu chuẩn Sáu Sigma.

 

Công ty cũng đào tạo được hàng nghìn “Vành đai xanh” (Green Belts) để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc hàng ngày, sử dụng những quan niệm và công cụ của tiêu chuẩn Sáu Sigma.

 

Mặc dù Jack Welch thừa nhận rằng ông đã chậm nhận ra sức mạnh và những cơ hội từ Internet, nhưng khi nhận thấy rồi thì ông đã dốc toàn lực và đưa GE bước vào kỷ nguyên số. Ông đã nhìn thấy những cơ hội mà Internet mang lại trên ba mảng: bán hàng, làm hàng và mua hàng.

 

Trong suốt nhiệm kỳ lãnh đạo của ông, GE đã có 933 vụ mua lại doanh nghiệp và bán đi 408 doanh nghiệp.

 

Ông rất chú trọng vào việc xây dựng sứ mệnh và giá trị của công ty.  Một tuyên bố sứ mệnh và các giá trị phải chân thực. Sứ mệnh phải tuyên bố rõ công ty cần tiến tới những mục tiêu gì và giá trị phải nêu rõ những công việc cụ thể cần làm để đạt được mục tiêu đó.

 

Quan điểm về quản trị sự thay đổi của ông: Thay đổi là cần thiết cho mọi doanh nghiệp. Công ty phải có những thay đổi để tiếp tục trong cuộc chơi và đi đến chiến thắng. Để có những thay đổi tích cực, cần thực hiện được 4 vấn đề:

- Tiến hành mọi sáng kiến thay đổi với mục tiêu rõ ràng

- Tuyển dụng và thăng chức những người đáng tin cậy

            - Sa thải những người gây cản trở cho dù họ làm việc rất tốt

            - Tìm kiến tối đa cơ hội – nắm bắt mọi cơ hội thay đổi, ngay cả khi nó là từ sự bất hạnh của người khác.

 

Đó là những câu chuyện về cách thức hoạch định của Jack Welch.

 

Tiếp theo, về việc thực hiện chức năng tổ chức: điều đầu tiên phải nói tới chủ trương tái cấu trúc bộ máy công ty với việc loại bỏ 118.000 người khỏi bảng lương công ty, từ đó mang lại biệt danh “Neutron Jack” cho ông. Trong một công ty với hơn 300.000 lao động và 4.000 quản lý cấp cao, GE cần một cơ cấu hợp lý, để tất cả mọi công nhân đều biết và hiểu những luật lệ của cuộc chơi. Trung tâm của quá trình này là quy trình kiểm tra nhân sự. Ông sử dụng phần mềm Session C để kiểm tra nhân viên. Ở GE, còn có việc kiểm soát không thành văn và không chính thức trong phòng ăn trưa, trên hành lang và trong mọi buổi họp công việc. Tất cả những cố gắng lấy con người làm trung tâm cả chính thức và không chính thức này đều được nỗ lực thực hiện nhằm phân biệt những quản lý và nhân viên giỏi nhất với những người còn lại. Jack Welch rất thích sử dụng “Đường cong sức bền” trong việc phân loại nhân viên. Mỗi năm, công ty đều yêu cầu các doanh nghiệp thành viên xếp loại các nhà điều hành cấp cao của mình, nhằm buộc các lãnh đạo doanh nghiệp phân loại các quản lý của họ. Họ phải xác định trong công ty mình tên, vị trí làm việc và tiền thưởng của 20% nhân viên xếp ở vị trí hàng đầu, 70% ở giữa, và 10% ở cuối. Những người không đáp ứng được kỳ vọng sẽ phải ra đi.

 

Ông cho rằng thiết kế sơ đồ tổ chức càng đơn giản càng tốt, mô tả cụ thể các mối quan hệ và trách nhiệm. Sơ đồ tổ chức càng nhiều tầng cấp càng tốn kém, phức tạp, làm mọi thứ chậm lại là chôn vùi công ty trong quan liêu.

 

Để khích lệ đội ngũ của mình ủng hộ và thực hiện theo tiêu chuẩn Sáu Sigma, ông đã sử dụng hệ thống lương thưởng theo cách: 60% lương thưởng của một người có được dựa trên thành tích tài chính và 40% là kết quả theo tiêu chuẩn Sáu Sigma. Thưởng bằng quyền mua cổ phiếu cũng được thực hiện cho những nhân viên được đào tạo trở thành Vành đai đen, vừa là để thưởng cho các nhân viên thực hiện Sáu Sigma tốt nhất, vừa để phát hiện ra những liên kết yếu nhất trong công ty. Cho tới năm 1998, không có công nhân nào của GE lên làm quản lý mà không qua đào tạo ít nhất là trở thành Vành đai xanh. Việc này đã ngay lập tức cho kết quả. Chỉ tính riêng trong năm đầu tiên, công ty đã tiết kiệm được 150 triệu USD và đến năm 1999 là 1,5 tỷ USD.

 

Đối với việc tuyển dụng nhân viên, ông tìm kiếm những người đạt các tiêu chuẩn 4E và 1P, bao gồm:

-Energy: năng lượng tích cực: khả năng phát triển nhờ hành động

-Energize: khả năng kích thích mọi người, với vốn kiến thức sâu rộng về kinh doanh và các kỹ năng thuyết phục tốt.

-Edge: tính sắc sảo: can đảm đưa ra những quyết định khó khăn.

-Execution: thực hiện, khả năng hoàn thành công việc

-Passion: đam mê, niềm say mê háo hức làm việc.

 

Cho nhân viên thôi việc là công việc khó khăn. Đôi khi, vì nhiều lý do, nhân viên không thể tiếp tục làm việc trong công ty. Đây là một công việc đầy khó khăn đối với cả nhân viên phải thôi việc lẫn người quản lý đưa ra quyết định. Có một vài sai lầm khi sa thải nhân viên:

-Buộc thôi việc quá gấp gáp: điều này sẽ ảnh hưởng đến công việc thường ngày trong công ty

-Không đủ thẳng thắn: một vài người hoàn toàn không được chuẩn bị khi bị thôi việc, và kết thúc bằng việc gây rối bên ngoài công ty.

-Kéo dài quá lâu: khiến mọi người đều cảm thấy không thoải mái.

 

 

(còn nữa)

 

Th.S Đoàn Thị Thúy Hải

Bộ môn PSU, Khoa Đào tạo quốc tế, Đại học Duy Tân

 

 

Tài liệu tham khảo:

1.Alpha Books, Tinh hoa quản trị, NXB Lao động - Xã hội, 2009, Tập 1

2.Alpha Books, Tinh hoa quản trị, NXB Lao động - Xã hội, 2009, Tập 2

3.Jeffry A.Krames, Phong cách Jack Welch, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh., 2004

3.Stephen P.Robbin, Organizational Behavior, 10th edition Prentice Hall, 2003

» Các tin khác: