Góc học tập
18/03/2018 11:41:54 AM

Chiến lược bổ sung

Sau khi tổ chức chọn được chiến lược của nó, tổ chức đó sẽ phải thực hiện chiến lược đó- đưa nó ra đời sống làm việc hàng ngày. Chiến lược mà một công ty đeo đuổi thì sẽ tập trung vào những nhu cầu tất yếu của nguồn nhân lực. Vì một công ty để có một nền tảng chiến lược tốt, nhiệm vụ tất yếu của nó phải là hoàn thành theo lệnh mà mục tiêu công ty đặt ra, mỗi cá nhân cũng cần phải có những kỹ năng cơ bản để thực hiện những nhiệm vụ đó và những cá nhân này phải được thúc đẩy để thực hiện những kỹ năng của họ một cách hiệu quả.

            Giả thuyết cơ bản sau chiến lược bổ sung đó là “một tổ chức có những hình thức tổ chức khác nhau và những tiến trình thuộc tổ chức được chọn từ khi bổ sung một chiến lược được đưa ra” và những lựa chọn này tạo nên sự khác nhau về kinh tế. Năm biến số quan trọng quyết định thành công trong chiến lược bổ sung đó là: Cơ cấu của tổ chức, thiết kế công việc, lựa chọn, đào tạo và phát triển con người, hệ thống tiền thưởng và các loại thông tin và hệ thống thông tin.

            Như chúng ta thấy, QTNL có trách nhiệm chủ yếu cho ba trong năm biến số bổ sung này đó là: nhiệm vụ, con người và hệ thống tiền thưởng. Theo đó, QTNL có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp lên hai biến số còn lại là cấu trúc và thông tin của tổ chức và các tiến trình quyết định. Đầu tiên, để chiến lược này được bổ sung một cách thành công, nhiệm vụ công việc phải được thiết kế và quy tụ vào công việc theo một cách có hiệu quả.

Chúng ta sẽ khảo sát xem điều này có thể được làm thông qua tiến trình phân tích công việc và thiết kế công việc như thế nào. Thứ hai, chức năng của QTNL phải đảm bảo rằng tổ chức phải được cung cấp bởi những con người có những kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện phần việc của họ trong việc bổ sung chiến lược. Mục tiêu này đạt được chủ yếu thông qua việc tuyển dụng, lựa chọn và bố trí nhân sự, sau đó đào tạo, phát triển và quản lý công việc. Theo đó, chức năng của QTNL là phải phát triển về quản lý thành tích và hệ thống tiền thưởng là những thứ mà khiến người lao động làm việc cho công ty và hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những loại cụ thể của hệ thống quản lý thành tích thì sẽ được làm rõ ở chương 8 và những vấn đề liên quan  trong việc phát triển hệ thống tiền thưởng . Có nghĩa là, vai trò của chức năng QTNL trở thành một trong những (1), việc đảm bảo rằng công ty có số lượng nhân viên thích hợp với trình độ và các loại kỹ năng được đòi hỏi trong kế hoạch chiến lược và (2) là việc phát triển hệ thống “kiểm soát” nhằm đảm bảo rằng những nhân viên đó đang hoạt động theo cách mà xúc tiến những thành tựu đạt được của các mục tiêu được cụ thể trong kế hoạch chiến lược.

Theo tính chất, đây là những gì đã được xem xét như là “sự liên kết theo chiều ngang” của quản trị chiến lược. Liên kết chiều ngang có nghĩa là những thực tế và các tiến trình trong quản trị phải nhắm vào cách đưa ra những nhu cầu chiến lược trong kinh doanh. Nhưng sự liên kết giữa chiến lược và thực tế quản trị nguồn lực thì chủ yếu thông qua con người. Ví dụ, vì công ty IBM chuyển từ một công ty chuyên sản xuất các loại máy tính cá nhân sang nhà cung ứng dịch vụ hợp nhất hoàn toàn nên những kiểu người trong công ty đó cũng cần phải thay đổi một cách hợp lý. Thay vì tuyển hàng ngàn công nhân vào các nhà máy, IBM đang cần tăng số lượng các kỹ sư phần mềm để viết những chương trình mới  về “hệ điều hành thông qua trung gian” và một lực lượng những chuyên gia tư vấn những người mà có thể giúp các khách hàng hợp tác với công ty những hệ thống này. Theo đó, vì IBM đang tự phân biệt chính nó như là nhà cung cấp “ hoàn toàn” (nghĩa là nó có thể bán các loại phần cứng, phần mềm, tư vấn và những dịch vụ khác cho những nhu cầu hoàn toàn về công nghệ thông tin của một công ty), nên nhân viên của công ty này cần có một thái độ làm việc mới mà phải nhấn mạnh về kết hợp những lĩnh vực kinh doanh khác nhau hơn là làm việc một cách độc lập. Vì vậy, việc thay đổi trong chiến lược đòi hỏi các loại kỹ năng khác nhau của nhân viên và các kiểu hành vi cũng khác nhau.

Chức năng của QTNL bổ sung chiến lược như thế nào? Nó được thông qua việc thực hiện các thực hành trong QTNL: phân tích/thiết kế công việc, tuyển dụng, lựa chọn, chương trình đào tạo và phát triển, hệ thống quản lý thành tích, hệ thống tiền thưởng và các chương trinhd quan hệ lao động. Chi tiết của mỗi phần của thực tế QTNL sẽ được tập trung trong những phần còn lại của quyển sách này. Tuy nhiên, ở điểm này, thật sự rất quan trọng để trình bày một quan điểm chung về thực hành QTNL và vai trò của chúng trong chiến lược bổ sung. Chúng ta tiếp theo sẽ thảo luận về những chiến lược khác nhau của các công ty đang đeo đuổi và những kiểu hệ thống QTNL đồng dạng với những chiến lược này. Đầu tiên, chúng ta sẽ tập trung vào việc các loại chiến lược được bổ sung nhu thế nào, sau đó chúng ta sẽ thảo luận về những thực hành QTNL liên quan đến những chiến lược định hướng khác nhau.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly