Cơ cấu và bản chất của công việc
Cơ cấu và bản chất của công việc
Việc chuyển từ các vấn đề hình dung lớn đến những chi tiết cụ thể ở mức độ thấp hơn, thì các loại hình cơ cấu tổ chức cũng có ý nghĩa trong việc thiết kế các công việc. Những công việc trong các cấu trúc chức năng cần phải được thu hẹp và chuyên môn cao.Công nhân trong các cấu trúc này (thậm chí giữa các nhà quản lý) theo xu hướng có ít thẩm quyền quyết định hoặc trách nhiệm quản lý phối hợp giữa bản thân và những thành viên khác. Ví dụ, tại Nucor Steel, việc sản xuất tại 30 nhà máy mới với quy mô nhỏ của nó đã tăng gấp đôi xen kẽ hai năm và những lãi suất lợi nhuận đã tăng hơn 10 % phần lớn là vì sự đúng đắn, và cấu trúc phân chia của nó. Tại Nucor, những cá nhân quản lý nhà máy có quyền tự trị rộng rãi trong cách thiết kế công việc như thế nào tại nhà máy của mình. Những nhà máy của Nucor đôi khi cạnh tranh để chống lại nhau, nhưng Giám đốc điều hành đảm bảo rằng sự cạnh tranh đó là lành mạnh, và điều thực hành tốt nhất là được phân phối khắp các tổ chức càng nhanh càng tốt, ngăn ngừa bất cứ các lợi thế lâu dài bền vững cho bất kỳ một nhà máy nào. Hơn nữa, kế hoạch chia sẻ lợi nhuận tạo nên một phần lớn nhất về những hoạt động chi trả của con người ở cấp độ tổ chức, mà còn thúc đẩy hợp tác giữa các nhà quản lý, những người muốn đảm bảo rằng mỗi nhà máy là đều thành công. Như vậy, sau khi đảm nhiệm một nhà máy mới trong lần đầu tiên, một người quản lý nhà máy mới nhận được một cuộc điện thoại hoặc thăm dò từ mỗi người quản lý khác, việc cung cấp tư vấn và hỗ trợ. Như một người quản lý mới đã lưu ý rằng, "Điều đó không phải là một sự lễ phép vô ích. Tôi đã đưa họ lên trên đó. Thành tích của tôi có tác động đến tiền lương của họ. "
Nucor chỉ giao cho bốn cấp quản lý và vận hành một trụ sở của 66 người, so sánh với một trong những đối thủ cạnh tranh, US Steel, là đơn vị trong đó có hơn 20 cấp và 1.200 người tại trụ sở của nó. Điều này cho Nucor một lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài, mà nó đã nắm giữ trong gần 15 năm. Việc bán hàng tại Nucor đã tăng từ 4,5 tỷ USD năm 2000 lên hơn 13 tỷ USD năm 2006. Trong suốt cùng thời kỳ, thì khối lượng của US Steel đã giảm xuống 6%. Điều này đã được thể hiện thành công cho cả những nhà đầu tư (khoảng 400% lợi tức đầu tư trong 5 năm qua) và những công nhân, những người có mức lương trung bình 100.000$ một năm, so sánh với 70.000$ một năm ở US Steel. Như một trong những nhà phân tích ngành công nghiệp đã lưu ý rằng, "Trong điều khoản của một mô hình kinh doanh, Nucor đã giành thắng lợi phần này của thế giới", và nhiều chiến thắng có thể được giải thích bởi cấu trúc cao hơn và những quy trình trong quản lý công việc.
Việc lựa chọn cơ cấu cũng có ý nghĩa cho những người sẽ đảm đương các công việc được tạo ra trong cấu trúc chức năng và cấu trúc phân chia. Ví dụ, người quản lý của cấu trúc phân chia thường cần phải được trải nghiệm hơn hoặc có khả năng nhận thức cao liên quan đến những người quản lý các cấu trúc chức năng. Phạm vi quan hệ nhỏ hơn và bản chất thường xuyên của các công việc được tạo ra trong các cấu trúc tập trung và các cấu trúc chức năng khiến cho họ ít nhạy cảm với cá nhân khác biệt giữa những người lao động. Bản chất của cấu trúc cũng có ý nghĩa cho các mối quan hệ, theo nghĩa là ở những cấu trúc tập trung và cấu trúc chức năng thì con người có xu hướng nghĩ về sự công bằng trong luật lệ và thủ tục trong khi trong cấu trúc phi tập trung hóa, họ có khuynh hướng nghĩ về sự công bằng trong kết quả và làm thế nào để họ đối xử qua lại giữa các nhân viên với nhau. Ví dụ, Netflix, một hãng kinh doanh dịch vụ về cho thuê những video trực tuyến, được công nhận như một công ty đứng đầu trong việc đưa ra quyền tự quản một cách rộng rãi đến các nhà quản trị. Các nhà quản trị của Reed Hasting có khuynh hướng trả cho các trưởng phòng với số tiền lương rất cao và cho họ thời gian nghỉ phép không giới hạn. Họ cũng được miễn phí đối với cơ cấu các gói bồi thường của riêng họ cũng như cách họ làm việc của riêng họ. Hastings mong đợi có một thành tích và trách nhiệm giải trình cao. Điều này kết hợp giữa tự do và trách nhiệm giữa các công nhân giúp Netflix có thể cạnh tranh được với nhiều đối thủ trong đó có Wal-Mart, cũng là một hãng kinh doanh dịch vụ cho thuê video trực tuyến. Nhiều người nghĩ rằng Wal-Mart sẽ đặt dấu chấm hết với Netflix, nhưng sau vài năm thất bại trong việc xâm nhập vào thị trường này, Wal-Mart bị đẩy ra khỏi ngành này và những khách hàng của Wal-Mart đều chuyển sang Netflix.
Cuối cùng, cấu trúc ảo cũng có liên quan đến vấn đề nguyên tắc và trách nhiệm giải trình. Ví dụ, vào năm 2004, trong một vụ xì căng đan mang tính cộng đồng cao, Putnam Investment đã phải chi ra 110 triệu đô la cho việc thực hiện “ thời hạn thị trường” bằng cách nhanh chóng nhảy vào và tài trợ nhằm có được những thuận lợi trong sự thiếu khả năng của thị trường nhất thời. Điều này được xem xét như một thực tế thiếu nguyên tắc trong ngành bởi vì nó làm tăng chi phí tài trợ điều mà có thể gây bất lợi cho các nhà đầu tư trong một thời gian dài. Nhiều nhà đầu tư dài hạn rời khỏi tổ chức, một vài trong số họ có hơn 800 triệu độ là được quản lý bởi Putnam.
Theo những người trong công ty Putnam này, cơ cấu tổ chức vừa cao vừa hẹp của công ty này đã tạo ra một trường hợp mà trong đó có quá nhiều người đang bị quản lý bởi những người khác và nói cho họ nghe về những gì họ phải làm để được thăng tiến. Bởi vì cách duy nhất để có thể kiếm được nhiều tiền hơn ở Putnam chỉ có thể là leo lên những chức vụ cao hơn, có quá nhiều áp lực phải đặt trên vai người quản lý bvà những nhân viên giống như nâng những kết quả ngắn hạn lên nhằm thu hút sự chú ý của những nhân viên giỏi. Văn hóa là một trong những nơi mà có khuynh hướng hỏi những câu như “ Cái gì là tốt cho điều này?” thay vì “cái này làm gì để có thể giúp cho khách hàng của tôi?”. Khi giám đốc điều hành mới ED Haldeman được đưa lên để giải quyết những sai sót, một trong những bước đầu tiên của ông đó là sa thải hàng trăm nhân viên bán hàng và sau đó tạo ra một cấu trúc ảo. Mục đích là để thu hút những kiểu nhân viên khác nhau những người có ít quan tâm đến lợi ích nhất thời và những cơ hội thăng tiến có thứ bậc bằng cách loại bỏ những người khác và những nhân viên này quan tâm nhiều hơn về việc thiết lập những mối quan hệ cá nhân lâu dài với khách hàng và những mối quan hệ cộng tác với các đồng nghiệp. Theo lời của Haldeman, “Để giữ lại và thu hút những lao động tốt nhất, thật sự cần thiết để cung cấp cho họ với một sự tự quản lý và sự độc lập để chính họ có thể tạo ra những quyết định cho riêng mình.”
Trong phần tới, chúng ta sẽ tìm hiểu về việc phân tích và thiết kế công việc. Mặc dù tất cả những cách tiếp cận có thể thực hiện được, nhưng mỗi thứ lại tập trung vào mỗi việc riêng lẻ. Những sự tiếp cận này không cần phải xem xét làm thế nào để một công việc đơn lẻ có thể hài hòa với dòng chảy của tất cả các công việc khác hoặc theo cấu trúc của tổ chức đó. Vì vậy, để sử dụng kỹ thuật này một cách có hiệu quả, chúng ta phải hiểu tổ chức đó như một tổng thể. Nếu thiếu một cái nhìn tổng quát, chúng ta sẽ phải thiết kế lại một công việc theo cách tốt hơn cho việc đó nhưng không nằm ngoài dòng chảy công việc, cấu trúc hoặc chiến lược của tổ chức. Trong một tổ chức được cơ cấu một cách có hiệu quả, người ta không chỉ biết làm thế nào để công việc có thể hài hòa trong một tổng thể, họ còn biết những người khác cũng làm thế nào để có được sự hòa hợp đó. Vì vậy, khi một trong những nhà quản trị của hãng Microsoft nói rằng, “Tôi không quan tâm người nào đến mà chỉ quan tâm đến những thứ họ làm, rõ ràng là như vậy”, thì đây là một dấu hiệu mà một cấu trúc mới có thể được đưa ra theo nhu cầu của các thành viên trong nội bộ của công ty đó.
Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly
» Tin mới nhất:
» Các tin khác: