Góc học tập
17/10/2018 07:48:47 AM

Cấu trúc tổ chức trong phân tích công việc

            Trong khi việc thiết kế dòng chảy công việc cung cấp một cái nhìn tổng quan theo chiều dọc của các mối quan hệ năng động, theo đó đầu vào sẽ được chuyển đổi thành đầu ra, thì cơ cấu tổ chức cung cấp một cái nhìn tổng quan về bộ phận tiêu biểu của các mối quan hệ tĩnh giữa các cá nhân, đơn vị tạo ra các kết quả đầu ra. cơ cấu tổ chức thường hiển thị thông qua biểu đồ tổ chức mà vừa truyền đạt các mối quan hệ báo cáo và trách nhiệm của cả hai chức năng dọc ngang.

Hai trong số những yếu tố quan trọng nhất của cơ cấu tổ chức được sự tập trung và các phòng ban. Tập trung đề cập đến mức độ mà cơ quan ra quyết định nằm ở phía trên của sơ đồ tổ chức đối lập để được phân phối khắp các cấp thấp hơn (trong trường hợp cơ quan được phân cấp). Phòng ban liên quan đến mức độ mà các đơn vị công tác được phân nhóm dựa trên chức năng giống nhau hoặc tương tự của dòng chảy công việc.

Ví dụ, một trường học tư nhân có thể được tổ chức xung quanh các chức năng tương như vậy là sẽ có một bộ phận tiếp thị, một bộ phận tài chính, một bộ phận kế toán và giảng viên trong các phòng ban chuyên môn có thể dạy cho mỗi khu vực chuyên môn của họ cho tất cả các sinh viên. Ngoài ra, một khi có thể tổ chức cùng một trường xung quanh dòng chảy công việc tương tự , vì vậy,có thể một sinh viên đang học đại học, một sinh viên tốt nghiệp và một đơn vị quản lý phát triển. Mỗi đơn vị đó có thể có giáo sư tiếp thị, giáo sư tài chính, giáo sư kế toán những người mà chỉ dạy cho riêng từng sinh viên của họ mà không dạy cho những đơn vị khác.

Mặc dù có vô số cách để kết hợp các trung tâm và các phòng ban, hai cấu hình chung của cơ cấu tổ chức có xu hướng nổi lên trong tổ chức. Loại đầu tiên, được gọi là một cấu trúc chức năng, được thể hiện trong sơ đồ 4.2. Một cấu trúc chức năng, như tên của nó, sử dụng một chương trình chức năng của phòng ban với mức độ tập trung tương đối cao. Mức độ tập trung có xu hướng đi tự nhiên với các phòng ban chức năng vì các đơn vị cá nhân trong các cấu trúc là quá đặc biệt mà những thành viên của các đơn vị có thể có một khái niệm yếu kém về nhiệm vụ tổng thể của tổ chức. Vì vậy, họ có xu hướng để xác định bộ phận của họ và có thể không phải luôn luôn được dựa vào để đưa ra quyết định đó nằm trong lợi ích tốt nhất của tổ chức như một tổng thể     Ngoài ra, một cấu hình thông thường thứ hai là một cấu trúc phân chia, ba ví dụ trong số đó được thể hiện trong sơ đồ  4.3, 4.4 và 4.5. Cơ cấu phân chia kết hợp một chương trình phân chia phòng ban với các mức độ tương đối kém tập trung. Các đơn vị trong các hành động gần giống như cấu trúc riêng biệt, độc lập, tổ chức nửa tự trị. Các tổ chức thể hiện trong  sơ đồ  4.3 là tổ chức một cách quân sự xung quanh các khu vực địa lý, và các tổ chức thể hiện trong  sơ đồ 4.5 là được tổ chức một cách quân sự xung quanh các khách hàng khác nhau.

Bởi vì sự tập trung vào dòng chảy công việc của họ, bản chất bán tự trị của họ, và sự gần gũi của họ với một cơ sở tiêu dùng đồng nhất, cơ cấu phân chia có xu hướng linh hoạt và đổi mới hơn.Họ có thể thăm dò và khai thác cơ hội ở khách hàng của mình nhanh hơn so với nhiều chức năng tập trung, tổ chức có cấu trúc khác. Các sự tự chủ được chấp nhận song hành với các loại cấu trúc cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên thích điều đó và cảm thấy họ được điều trị khá hơn khi họ có thể tập trung đưa ra những quyết định về cấu trúc. Một ví dụ về cấu trúc này có thể được nhìn thấy ở Microsoft, mà được chuyển đổi từ một cấu trúc chức năng của một cấu trúc phân chia. Trong suốt những năm 1990, doanh thu tăng trưởng tại Microsoft trung bình hơn 30 phần trăm / năm, làm cho nó trở thành một trong những tổ chức kinh doanh thành công nhất trên thế giới. Tuy nhiên, với thành công này mang đến những thách thức mới, và cả áp lực bên ngoài và nội bộ tạo ra những vấn đề xen vào sự thống trị của Microsoft. Trong nội bộ, như tổ chức gia tăng về quy mô và phạm vi, quá trình đưa ra quyết định ở Microsoft đã làm chậm lại để thu thập dữ liệu, và Microsoft có kinh nghiệm về doanh thu trong số các nhân sự chủ chốt, nhiều người đã trở thành triệu phú vì công ty tăng trưởng, nhưng có động lực nội tại là thấp vì họ không cảm thấy rằng họ có đủ quyền tự chủ trong công việc. Theo như một người quản lý đã lưu ý, "Trong quá khứ, hệ thống được tối ưu hóa cho người dân để có được công cụ thực hiện. Bây giờ, tất cả mọi người luôn luôn có sự chuẩn bị cho cuộc họp.”

Để thay đổi hoàn toàn tình hình này, Giám đốc điều hành Steve Ballmer đã nắm bắt những bước chưa từng có trong chiến lược cơ cấu lại tổ chức để ứng phó với những áp lực cạnh tranh mới. Câu hỏi hướng dẫn cho sự tổ chức lại này là cách tốt nhất để phân chia 55.000 nhân viên của Microsoft và xác định công việc của họ để có sự đổi mới và năng suất có thể đạt tối đa, trong khi doanh thu và những trở ngại về quan liêu có thể được giảm thiểu. Sự chuyển đổi đầu tiên tác động đến cấu trúc của tổ chức, rõ ràng rằng Microsoft đã quá tập trung vào kích thước hiện tại của nó.

Ballmer muốn phân cấp tổ chức và tạo ra một số lượng lớn các đơn vị kinh doanh bán tự trị (ví dụ: một phòng máy tính cá nhân, một phòng phụ, một phòng đánh bạc) đã chịu trách nhiệm về lợi nhuận của chính họ và những con số mất mát. Một số nhà lãnh đạo ở các chi nhánh của Microsoft đã phải làm việc liên tục với nhau, và đơn vị độc lập sẽ không cung cấp cho sự điều phối hiệu quả và sự hợp tác trên toàn đơn vị. Ballmer nhận ra rằng, "Chúng tôi sẽ phải tìm ra một cấu trúc không giống như bất cứ điều gì đã có, đồng thời cung cấp cho đơn vị tự quản đủ để quản lý chính bản thân họ, nhưng nó dễ dàng hơn cho họ để hợp tác và tích hợp công nghệ này.”

Giải pháp là một cấu trúc dựa trên bảy đơn vị tự quản mà chúng tôi được hỗ trợ bởi một khái niệm mới trong thiết kế công việc là chính thức hóa như thế nào để phát triển sản phẩm mà cả hai sẽ tiến hành trong những bộ phận và sau đó được chuyển qua các đơn vị. Bảy đơn vị phân chia công việc ra thành các đơn vị riêng biệt cho hệ điều hành (thông tin khác hàng), máy tính để bàn ứng dụng (thông tin Công nhân), dịch vụ kinh doanh, (giải pháp kinh doanh), các hệ thống máy chủ (dịch vụ và công cụ), các thiết bị di động (điện thoại và thiết bị phụ kiện), dịch vụ mạng (MSN), và X-Box và các ứng dụng chơi game khác (giải trí gia đình). Trong mỗi đơn vị, quá trình phát triển một sản phẩm mới được gọi là chiến lược công nghệ phần mềm đặt ra một thủ tục được áp dụng toàn cầu rằng tuyên bố di chuyển một dự án như thế nào từ “các giai đoạn lồng ấp" đến "giai đoạn xác định rõ" rồi đến "giai đoạn sở hữu", quy định những nơi mà “người tham gia","những người nhận xét", và "những huấn luyện viên" sẽ cung cấp đầu vào cho quá trình này.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly