Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Một khi một công ty đã dự kiến nhu cầu lao động, nó cần phải có một chỉ số về cung ứng lao động của công ty. Xác định các nguồn cung cấp lao động nội bộ, các cuộc gọi cho một phân tích chi tiết của bao nhiêu người hiện đang làm các công việc khác nhau (hoặc những người có kỹ năng cụ thể) trong công ty. Phân tích này sau đó được sửa đổi để phản ánh những thay đổi trong tương lai gần do nghỉ hưu, chương trình khuyến mại, chuyển giao, doanh thu tự nguyện, và chấm dứt hợp đồng.
Như trong trường hợp nhu cầu lao động, dự báo để cung cấp lao động có thể được bắt nguồn hoặc là từ các mô hình lịch sử thống kê, hoặc thông qua các kỹ thuật xét đoán. Một quy trình thủ tục thống kê có thể được sử dụng cho mục đích này liên quan đến ma trận chuyển tiếp. Ma trận chuyển tiếp cho thấy tỷ lệ (hoặc số) các nhân viên trong các danh mục công việc khác nhau ở các thời điểm khác nhau. Điển hình là các ma trận này cho thấy cách mọi người di chuyển trong một năm từ một vùng (ngoài tổ chức) hoặc loại công việc đến một thể loại nhà nước hoặc công việc.
Ma trận như thế này là cực kỳ hữu ích cho việc phân tích biểu đồ xu hướng lịch sử trong việc cung cấp lao động của công ty. Quan trọng hơn, nếu điều kiện liên tục, họ cũng có thể được sử dụng để lên kế hoạch cho tương lai. Ví dụ, nếu chúng tôi tin rằng chúng ta sẽ có một thặng dư của lao động trong công việc lắp ráp sản xuất trong ba năm tới, chúng tôi lưu ý rằng bằng cách đơn giản bắt đầu đóng băng bên ngoài, các cấp bậc của vị trí này sẽ bị cạn kiệt của 20 % . Tương tự như vậy, nếu chúng ta tin rằng chúng ta sẽ có một sự thiếu hụt lao động trong khu vực của đại diện bán hàng, các ma trận thông báo cho chúng tôi rằng chúng tôi có thể muốn giảm số lượng doanh thu tự nguyện ở vị trí này, từ 35% của những người trong thể loại này để lại mỗi ba năm, tốc độ đào tạo của những người bán hàng tập thể loại công việc để họ có thể được cá nhân cho loại công việc, kể từ 20 thường lệ% của đương nhiệm công việc được rút ra từ nguồn này có thể không đủ để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.
Một dự báo về cung và cầu lao động cho biết, những người lập kế hoạch có thể so sánh các số liệu để xác định xem có sự thiếu hụt lao động hay dư thừa lao động cho các loại công việc tương ứng hay không. Khi điều này được đưa ra, tổ chức có thể xác định họ sẽ làm gì về những vấn đề tiềm năng. Ví dụ, trước đây chúng ta đã lưu ý rằng điều đó là tương đối dễ dàng để dự đoán từ các dữ liệu lịch sử đối với tương lai, nước Mỹ có thể trải nghiệm một tình trạng thiếu y tá và có lẽ, sự thiếu hụt lao động có kiến thức về điện hạt nhân. Ngược lại, khi chúng ta đã thấy trong chương minh hoạ mở đầu của chúng tôi, vấn đề dư thừa liên quan đến sản xuất ô tô sẽ đề nghị rằng sẽ có dư thừa lao động của các công nhân trong ngành ô tô trong tương lai. Tương tự như vậy, gần đây nhất là số liệu về vấn đề dư thừa trong các điểm bán công nghiệp cung dẫn đến thực tế có khả năng là thặng dư của người lao động trong ngành công nghiệp.
Bước thứ hai trong việc hoạch định nguồn nhân lực là theeits lập mục tiêu và lên kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc thiết lập mục tiêu và định lượng cụ thể là tập trung chú ý vào vấn đề và cung cấp một chuẩn mực để xác định sự thành công đối với bất kỳ chương trình nào nhằm khắc phục tình trạng thiếu hoặc thặng dư lao động. Các mục tiêu cần phải đạt được trực tiếp từ các phân tích của cung cầu lao động và phải bao gồm một con số cụ thể cho những gì sẽ xảy ra với các thể loại công việc hoặc lĩnh vực kỹ năng và trong một thời gian biểu cụ thể đến khi đạt được kết quả mong muốn.
Ví dụ, các bộ phận tự động của nhà sản xuất, có thể đặt ra mục tiêu để giảm số lượng các cá nhân trong loại công việc lắp ráp sản xuất khoảng 50% trong ba năm tới. Tương tự như vậy, công ty có thể đặt ra mục tiêu để tăng số lượng các cá nhân trong các thể loại công việc đại diện bán hàng 25% trong ba năm tới.
Giai đoạn này rất quan trọng bởi vì các lựa chọn đều có sẵn để người lập kế hoạch tạo ra nhiều điểm khác nhau trong chi phí, tốc độ, hiệu quả, số tiền về thể xác của con người, và có thể hủy bỏ một cách dễ dàng (cách dễ dàng thay đổi có thể được hoàn tác). Ví dụ, nếu tổ chức có thể dự đoán trước thặng dư lao động đủ xa, nó có thể đóng băng tuyển dụng và sau đó chỉ cần để cho tự nhiên tiêu hao điều chỉnh kích thước của lực lượng lao động. Nếu thành công, một tổ chức có thể tránh việc sa thải hoàn toàn, để không ai phải bị mất việc làm.
Một trong những khó khăn mà GM đã trải qua (công ty trong câu chuyện mở đầu của chương này), là phải đối mặt với sự thặng dư lao động, họ đã ký kết hợp đồng có nghĩa vụ phải đưa người lao động vào chương trình của ngân hàng JOBS, nơi mà họ đã trả tiền cho những người không làm việc. Ngược lại, Toyota (công ty trong minh họa mở đầu của chúng tôi) gửi tất cả các công nhân dư thừa của họ đến các chương trình đào tạo để nâng cấp kỹ năng. Công nhân Toyota đã học trong các lớp học bao gồm một loạt các lĩnh vực như các thủ tục an toàn, hội thảo nâng cao năng suất, xử lý vật liệu, cũng như ra quyết định và đạo đức của công nhân.
Thật không may cho nhiều người lao động, trong thập kỷ qua các điển hình tổ chức đáp ứng được số thặng dư lao động đã được thu hẹp, nhanh nhưng khá cao với nhu cầu của con người. Việc sử dụng rộng rãi tinh giản biên chế là một yếu tố góp phần tạo ra sự khánh kiệt của mỗi cá nhân lớn nhất từng được ghi nhận ở Mỹ. Ngoài tác động kinh tế này, tác động tâm lý tràn qua và các hiệu ứng gia đình, tăng tỷ lệ ly hôn, ngược đãi trẻ em, và thói nghiện rượu cũng như các chất gây nghiện khác. Các tổ chức đáp ứng tiêu biểu cho sự thiếu hụt lao động đã thuê nhân viên tạm thời hay gia công phần mềm, đáp ứng được nhanh chóng và tính hủy boe cao. Do sự phổ biến rộng rãi của những lựa chọn này, chúng tôi sẽ nhắc đến phần phụ đặc biệt của chương này trong mỗi phần lựa chọn.
Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly
» Tin mới nhất:
» Các tin khác: