Góc học tập
18/06/2020 08:55:17 PM

Tác động của những nhân viên thấy thỏa mãn và không thỏa mãn ở nơi làm việc

Điều gì sẽ xảy ra khi các nhân viên yêu thích hay ghét bỏ công việc của họ? Những phản ứng này được diễn tả như sau:

• Rời bỏ: Phản ứng rời bỏ hướng hành vi của con người đến việc rời khỏi tổ chức, thể hiện ở việc tìm kiếm một vị trí mới, hoặc từ chức.

• Bày tỏ: Phản ứng bày tỏ bao gồm việc cố gắng một cách chủ động và có tính chất xây dựng, thể hiện ở việc đưa ra những phải pháp cải thiện, thảo luận vấn đề với cấp trên, và thực hiện hoạt động công đoàn.

• Trung thành: Phản ứng trung thành nghĩa là việc đợi chờ một cách thụ động nhưng đầy lạc quan về khả năng cải thiện điều kiện làm việc, ví dụ như sẵn sàng đại diện cho cơ quan khi bị phê bình từ bên ngoài, hay tin tưởng rằng tổ chức và đội ngũ quản lý luôn làm đúng.

• Thờ ơ: Phản ứng thờ ơ khiến cho các điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn, biểu hiên là sự vắng mặt hay đi muộn thường xuyên, giảm thiểu nỗ lực, và khả năng mắc lỗi ngày càng lớn.

Hành vi thờ ơ và từ bỏ được thể hiện qua những biến đổi trong công việc của chúng ta, chẳng hạn như năng suất, sự vắng mặt, và tỉ lệ thay thế công việc. Tuy nhiên mô hình này được mở rộng hơn với hai phản ứng xây dựng và trung thành của nhân viên, đó là những hành vi có tính chất xây dựng, cho phép các cá nhân bỏ qua và tha thứ cho nhau khi gặp những tình huống khó chịu, hoặc khôi phục lại môi trường làm việc hứng thú. Điều này giúp chúng ta hiểu được những tình huống khác. Chẳng hạn, trong số các nhân viên tham gia công tác công đoàn, những người có sự thỏa mãn không cao thường cũng không có ý định thay đổi việc làm. Những thành viên công đoàn thường biểu đạt sự bất mãn của họ qua quá trình phàn nàn hoặc qua những lần thương thuyết kí hợp đồng chính thức. Các cơ chế xây dựng sẽ cho phép họ tiếp tục công việc, đồng thời thuyết phục bản thân rằng họ đang cố gắng để cải thiện tình hình.

Tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về các kết quả cụ thể của sự thỏa mãn và bất mãn tại nơi làm việc.

Thỏa mãn nghề nghiệp và khả năng thực hiện công việc. Như  được giải thích, các công nhân hạnh phúc thường có khả năng tạo ra năng suất cao hơn. Một số nhà nghiên cứu đã từng tin rằng không hề có mối quan hệ giữa sự thỏa mãn nghề nghiệp và khả năng thực hiện công việc. Nhưng bản tổng kết 300 bài nghiên cứu đã chỉ ra mối tương quan khá lớn giữa hai yếu tố này. Nhìn nhận từ cấp độ cá nhân đến tập thể, chúng ta cũng tìm thấy bằng chứng về mối quan hệ giữa khả năng làm việc và sự thỏa mãn. Khi cảm nhận đủ độ thỏa mãn và thu thập đủ những dữ liệu về năng suất lao động cho một tổ chức nói chung, chúng ta sẽ thấy rằng tổ chức nào có nhiều nhân viên hài lòng hơn thường có xu hướng làm việc hiệu quả hơn.

Thõa mãn nghề nghiệp và hành vi công dân trong chức ( OCB) .

Có vẻ khá lô-gic nếu giả định rằng sự thỏa mãn nghề nghiệp nên là yếu tố quyết định hành vi công dân trong tổ chức của một nhân viên trong cơ quan đó. Những nhân viên cảm thấy hài lòng có vẻ sẽ muốn kể tốt về tổ chức của mình, giúp đỡ người khác, và đạt hiệu ứng công việc cao hơn mong đợi. Họ có thể làm tốt hơn những việc được giao vì muốn đền đáp những kinh nghiệm tuyệt vời có được từ công việc của họ. Kiên định với quan điểm này, nhiều bằng chứng đã chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc khá tương đồng với những kiểu hành vi công dân trong tổ chức, Tại sao lại như vậy? Vì những nhận thức đúng đắn giúp hiểu rõ hơn mối quan hệ này. Ví dụ những người cảm nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp thuờng sẽ đi theo xu hướng cư xử tốt, ngược lại, những người có mối quan hệ mâu thuẫn với đồng nghiệp thuờng cư xử ít tích cực hơn.

Thõa mãn nghề nghiệp và thỏa mãn khách hàng Người lao động trong lĩnh vực dịch vụ thuờng tiếp xúc với nhiều khách hàng. Do các nhà quản lý tổ chức dịch vụ quan tâm đến việc làm hài lòng khách hàng, nên sẽ rất có lí khi đặt ra câu hỏi "Có phải sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc ít nhiều liên quan đến sự hài lòng của khách hàng đối với công ty đó hay không? Câu trả lời của những nhân viên tuyến trước - những người thuờng xuyên tiếp xúc với khách hàng nhất - sẽ là" Đúng". Những nhân viên thấy thỏa mãn trong công việc cũng sẽ làm khách hàng thỏa mãn và nói chung họ khá trung thành.

   Hiện có rất nhiều công ty hoạt động theo tôn chỉ này. Giá trị cốt lõi đầu tiên của công ty bán lẻ giày dép Zappos, "Phân phối WOW qua dịch vụ", dường như khá rõ ràng, nhưng cách thức tiến hành của công ty này thì lại không được rõ ràng như vậy. Các nhân viên được khuyến khích "tạo niềm vui và một chút đặc biệt, thậm chí là kì quặc" và thuờng được quyền tùy ý tìm cách làm cho khách hàng hài lòng, họ được khuyến khích sử dụng trí tưởng tượng, ví như gửi hoa cho những khách hàng khó tính, và thậm chí Zappos ra giá $2000 cho những ai muốn bỏ công ty sau khi đào tạo (nhằm loại đi những nhân viên không thật sự trung thành ). Những tổ chức khác dường như lại hoạt động theo một phương châm khác. Hai báo cáo độc lập nhau - một về Quản lý an toàn Giao thông, và một về những lời phàn nàn của hành khách đi máy bay - đều tranh luận rằng, sự thiếu nhiệt tình trong công việc là yếu tố chính quyết định sự thỏa mãn của khách hàng. Tại US Airways, các nhân viên vẫn viết lời bình luận trên các trang blog cá nhân, chẳng hạn như "phương thức thực hiện của chúng ta thật đáng phê phán", hay như "Sao tôi có thể tự hào về một sản phẩm thế này chứ?"

Thỏa mãn trong công việc và tần suất vắng mặt nơi làm việc Chúng ta nhận thấy một mối quan hệ tiêu cực tồn tại giữa sự thỏa mãn và tần suất vắng mặt nơi làm việc, nhưng mối quan hệ này cũng khá mờ nhạt. Trong khi chúng ta có thể chắc chắn rằng những nhân viên bất mãn có xu hướng bỏ việc nhiều hơn, thì vẫn còn những yếu tố khác ảnh hưởng đến hưởng đến mối quan hệ này. Những tổ chức nào có chính sách hỗ trợ nhân viên khi ốm đau, chẳng hạn cho phép họ nghỉ nhiều ngày, sẽ khuyến khích được toàn bộ nhân viên của họ, kể cả những người vốn đã luôn hài lòng với công ty. Bạn có thể thấy công việc đó thỏa mãn mình nhưng vẫn muốn tận hưởng một kì nghỉ ba ngày cuối tuần mà không bị phạt hay trừ lương. Khi thị trường lao động đang mời gọi nhân tài, thì khả năng nghỉ việc của các nhân viên bất mãn càng cao và ngược lại.

 

Thõa mãn trong công việc và vấn đề thay thế nhân sự. Mối quan hệ giữa sự thõa mãn trong công việc và tốc độ thay thế nhân viên còn chặt chẽ hơn so với mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và tỷ lệ vắng mặt. Mối quan hệ thỏa mãn - thay thế nhân sự này cũng bị ảnh hưởng bởi những viễn cảnh thay thế công việc. Nếu người lao động nhận được một lời mời làm việc chủ động, sự bất mãn trong công việc sẽ khó giúp bạn dự đoán được khả năng chuyển đổi công việc của họ bởi nhân viên có thể sẽ ra đi do" lực kéo"(sức lôi cuốn từ công việc khác) chứ không phải do "lực đẩy "(tính thiếu hấp dẫn của công việc hiện tại). Tương tự như vậy, sự bất mãn trong công việc có thể dẫn đến việc chuyển đổi chỗ làm do những nhân viên này cho rằng quá dễ để chuyển việc khi có quá nhiều cơ hội nghề nghiệp bên ngoài. Cuối cùng, khi nhân viên có được"nguồn vốn nhân sự" cao (học vấn cao, năng lực cao),thì sự bất mãn nghề nghiệp càng dễ đẩy họ đến quyết định chuyển đổi, vì họ biết và nhận thức được rõ ràng về những cơ hội nghề nghiệp thay thế đang chờ đợi họ ở phía trước.

Thõa mãn trong công việc và những hành vi sai trái nơi làm việc. Sự bất mãn trong công việc và những mối quan hệ trái chiều với đồng nghiệp chỉ ra những thay đổi về hành vi mà các cơ quan tổ chức vốn không hề mong muốn, chẳng hạn như nỗ lực thành lập công đoàn, biển thủ tài sản, nạn trộm cắp nơi làm việc, và sự trì trệ. Các nhà nghiên cứu cho rằng, những phản ứng  như vậy là biểu hiện của một triệu chứng đang ngày càng lan rộng, được gọi là hành vi sai trái nơi làm việc. Nếu không thích môi trường làm việc, người lao động sẽ phản ứng theo một cách nào đó, và không phải lúc nào cũng dễ để đoán biết được chính xác cách phản ứng đó như thế nào. Có người có thể nghỉ việc. Người khác lại có thể sử dụng thời gian làm việc để lướt nét hoặc mượn đồ công sở về nhà làm của riêng. Tóm lại, nếu không yêu thích công việc của mình, người lao động sẽ phản ứng" đều đều" theo nhiều cách khác nhau - bởi những cách này có thể khá sáng tạo, chỉ kiểm soát được 1 kiểu hành vi, ví dụ chính sách kiểm soát sự vắng mặt, nên chưa giải quyết được triệt để vấn đề. Để kiểm soát hiệu quả những hậu quả không mong muốn phát sinh do sự bất mãn trong công việc của người lao động, chủ doanh nghiệp hay tổ chức cần loại bỏ được gốc rễ của vấn đề - ở đây là sự bất mãn - hơn là chỉ cố gắng để kiểm soát những phản ứng khác nhau đơn thuần.


» Các tin khác: