Góc học tập
17/01/2019 08:30:44 PM

Nguồn nhân lực bên ngoài và nguồn nhân lực bên trong

Trong khi đó, một nhân viên tạm thời chỉ có thể được đưa vào để quản lý một công việc, trong trường hợp một công ty khác có thể quan tâm đến một dịch vụ rông hơn thì được thực hiện bởi một tổ chức bên ngoài, điều này được gọi là nguồn nhân lực bên ngoài. Nguồn nhân lực bên ngoài là một lựa chọn hợp lý khi công ty chỉ đơn giản là không có chuyên môn nhất định và không sẵn sàng để đảo ngược thời gian và nỗ lực phát triển nó. Ví dụ, trớ trêu thay, các công ty ngày càng có nhiều nguồn nhân lực nằm ngoài nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực của họ từ các nhà cung cấp bên ngoài, những người chuyên thực hiện có hiệu quả nhiều hơn nữa nhiệm vụ thường xuyên giữa hành chính đến chức năng của các công ty này. Chi phí tiết kiệm trong lĩnh vực này rất dễ dàng có được bởi vì thay vì mua và duy trì nguồn lực bên ngoài theo riêng chuyên ngành của mình thì họ sử dụng nguồn lực bên trong, cũng như đội ngũ nhân viên chuyên ngành để hỗ trợ hệ thống, các công ty có thể chia sẻ thời gian các cơ sở và chuyên môn của một công ty tập trung vào công nghệ này.

Vì vậy, một công ty có quan điểm ôn hòa, một mặt có thể cần phải có một đội ngũ nhân viên từ 15 đến 30 người, cũng có thể nhận được bởi với chỉ 5-7 người dành cho nhân sự bởi vì họ đã chia sẻ với các công ty dịch vụ bên ngoài như Accenture, do đó nó được hưởng lợi từ quy mô nền kinh tế. Ngoài việc quản lý kích thước của bộ phận nhân sự, hy vọng rằng đây cũng là một cách giải phóng các nhà quản lý nhân sự để tập trung vào nhiều vấn đề chiến lược khác. Như Samuel Borgese, Phó Giám Đốc nhân sự cho Catalina Restaurant Group, ghi chú, "điều này cho phép chúng tôi giữ nhiệm vụ chiến lược trong công ty với các hình thức hỗ trợ chiến thuật của nhà cung cấp nguồn nhân lực từ bên ngoài. Điều đó rất khó khăn cho một Phó Giám Đốc nhân sự để trở thành một nhân viên chiến lược, nếu người đó đang quản lý cơ sở hạ tầng nhân sự. "

Trong trường hợp khác, thu nhận nguồn nhân lực bên ngoài nhằm mục đích đơn giản là giảm chi phí từ việc thuê lao động rẻ tiền để làm việc thường xuyên hơn, điều này có nghĩa là di chuyển làm việc ở nước ngoài. Đi công tác ở nước ngoài là một trường hợp đặc biệt của nguồn nhân lực bên ngoài là việc thực sự rời khỏi một quốc gia và đi đến quốc gia khác. Loại chuyển đổi công việc luôn luôn xảy ra, tuy nhiên, thay đổi nhanh chóng của công nghệ đã khiến các xu hướng này hiện nay trong lĩnh vực này là chưa từng thấy. Đi công tác ở nước ngoài đã gây tranh cãi bởi vì gần 800.000 công nhân làm cổ áo sơ mi đã chuyển từ Mỹ đến Ấn Độ, Đông Âu, Đông Nam Á, và Trung Quốc trong tám năm qua. Ngoài ra để hạn chế tăng trưởng việc làm ở Mỹ, điều này cũng đã ảnh hưởng đến tiền lương, trong khi tỷ lệ tăng trưởng trung bình của tiền lương trong một cuộc phục hồi kinh tế là thường là khoảng 6-8%, vì đi công tác ở nước ngoài nên tiền lương tăng trưởng trong việc thu hồi gần đây nhất đã trở nên tiêu cực thực sự (-1%).

Mặc dù ban đầu rất nhiều việc thuê nhân công ngoài là những công việc có phạm vi kiến thức đơn giản, những công việc có kỹ năng cao hơn thì được thực hiện ở nước ngoài. Ví dụ, trong năm 2006, DuPont đã chuyển dịch vụ pháp lý có liên quan tới trường hợp kiện tụng 100 ngàn đô la liên quan đến khoáng chất (a-ni-ăng) của công ty này đã phải thuê một nhóm các luật sư đang làm việc tại Philippines. Một số công việc này phản ánh các loại sao chép văn bản tẻ nhạt (hơn 2 triệu trang) được liên kết với một dự án thuê công nhân từ nước ngoài điển hình, nhưng nhiều công việc đòi hỏi phải có sự đánh giá pháp lý thực tế mà thông thường sẽ được thực hiện bởi các luật sư Mỹ. Các luật sư tập sự làm việc tại các công ty Mỹ có thể nhận lên đến $ 150 một giờ so với $ 30 tại Philippines, và lương của luật sư tại Philippines chỉ là 1/5 so với những người làm nghề này ở Mỹ.

Thật vậy, khuôn mẫu được gọi là nhân viên "tổng đài điện thoại" là loại công việc mà các nhân viên trong công ty đang ngày càng trở nên bị động, một đất nước như Trung Quốc, Ấn Độ, và những nước ở miền đông châu Âu đang cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc có sẵn của mình. Riêng ở Ấn Độ, trong khi 85%  các công việc cần nguồn nhân lực bên trong ở năm 2000 đã có phản ánh qua trung tâm cuộc gọi, vào năm 2006  việc này đã giảm đến 35%. Sự tăng trưởng ở Ấn Độ hiện đang ở mức chi trả hợp đồng cao hơn so với việc cải tiến quy trình kinh doanh, thế chấp, chế biến, xử lý yêu cầu bảo hiểm, biên chế giám sát, đọc X-quang và các xét nghiệm y tế khác. Nhiều người trong số các công việc đơn giản của trung tâm đã chuyển đến Ấn Độ hoặc là di chuyển sâu hơn vào các ngôi làng nông thôn Ấn Độ, trớ trêu thay, họ lại phải di chuyển ngược trở lại Mỹ. Thực tế, công ăn việc làm ở trung tâm cuộc gọi đang được thực hiện ngày cang nhiều bởi các công nhân người Mỹ đang làm việc tại nhà riêng của họ thay vì các trung tâm cuộc gọi lớn giống như những người ở nước ngoài. Một cuộc khảo sát gần đây chỉ ra rằng 25% nhân viên trung tâm điện thoại ở tại nhà riêng của họ, và một số đã ước tính rằng điều này sẽ tăng thêm 25% vào giữa năm 2006 và 2010.

Mặc dù điều này có vẻ là vấn đề cho người lao động Mỹ, nhưng trong thực tế, nếu quản lý hiệu quả, các diện mạo của các công ty hoạt động ở nước ngoài có thể thu một lợi thế không thể phủ nhận để cạnh tranh với đối thủ của họ. Bỏ qua nguồn lợi này là tự đánh bại mình, và giống như đặt đầu vào trong cát. Ví dụ, công ty Levi-Strauss đã cố gắng trong nhiều năm để cạnh tranh với các nhà sản xuất quần jeans với chi phí thấp có nhân công lao động từ nước ngoài khác. Tuy nhiên, sau nhiều năm của việc đóng cửa nhà máy, trong năm 2003 công ty cuối cùng đã từ bỏ và đóng cửa tất cả các nhà máy sản xuất của Mỹ. Việc di chuyển, mà nhiều người đã thấy là không thể tránh khỏi, đã kéo dài quá hạn và đã được thực hiện trước đó, các công ty có thể  tránh mất đi hơn $ 20 triệu.

Khi quyết định đưa một số sản phẩm dịch vụ ra nước ngoài, các tổ chức nên xem xét một số yếu tố quan trọng. Nhiều người đã không nhìn trước khi nhảy vào xu hướng này đã bị thất vọng bởi kết quả của họ. Vấn đề kiểm soát chất lượng, vi phạm an ninh, và kinh nghiệm phục vụ khách hàng kém đã có nhiều trường hợp bị xóa sổ tất cả các khoản tiết kiệm chi phí được cho là có mức lương thấp hơn nhiều. Có một số bước một công ty nên thực hiện để đảm bảo sự thành công của chiến lược này. Trước tiên, khi lựa chọn một nhà cung cấp nguồn nhân lực bên ngoài,  tốt nhất nên chọn nhà cung cấp lớn hơn và nhiều kinh nghiệm hơn. Những công ty nhỏ ở nước ngoài thường hứa hẹn nhiều hơn những gì họ có thể cung cấp và chịu rủi ro mà một công ty không có khả năng nhìn thấy trong việc thành lập các nhà thầu lớn hơn. Thứ hai, không được đưa ra nước ngoài bất kỳ công việc nào là sở hữu độc quyền hoặc được yêu cầu an ninh chặt chẽ. Một chuyên viên phát triển phần mềm đã thuê một công ty Ấn Độ để tìm và khắc phục lỗi trong các chương trình của mình, sau này thấy rằng các công ty đã sao chép và bán dưới thương hiệu riêng của mình. Nhìn chung, các công việc được thuê ngoài cần phải được "gia công" theo kiểu công việc được khép kín và không yêu cầu các công ty cung cấp nguồn nhân lực bên ngoài cung cấp bất kỳ thông tin nào, đó là cách tốt nhất để giữ bí mật vì lý do cạnh tranh. Thứ ba, nó thường là một ý tưởng tốt để bắt đầu và sau đó các bộ phận sẽ làm việc chặt chẽ hơn, đặc biệt là ngay khi bắt đầu. Thông thường, nếu vấn đề được phát triển, họ thể hiện bản thân một cách nhanh chóng để những người được chú ý.

Cuối cùng, thay vì xử lý công việc bên ngoài như một chiến lược ngăn chặn chi phí, các công ty đang tìm kiếm các chiến lược "ra nước ngoài chuyển đổi", thúc đẩy tăng trưởng và mở ra con đường của doanh thu mới. Đó là, sự tăng trưởng tinh tế của các công ty cung cấp nguồn nhân lực, có nghĩa là họ có thể dễ dàng hợp tác với các công ty trên cơ sở bình đẳng trong phát triển về cách thức sáng tạo và độc đáo để làm kinh doanh. Sự phát triển này đã thúc đẩy những giám đốc điều hành cần lưu ý rằng: "Tôi nghĩ rằng chúng tôi sẽ kết thúc với các công ty cung cấp sản phẩm nhanh hơn, với chi phí thấp hơn, và có thể cạnh tranh tốt hơn bất cứ ai trên thế giới".

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly