Sự hợp nhất các công ty đóng chai và công ty con phái sinh

Mối quan hệ giữa Coca-cola và mạng lưới các công ty đóng chai nhận nhượng quyền của công ty đã trở nên căng thẳng kể từ vụ tái thỏa thuận hợp đồng năm 1978. Coca-cola phải vất vả để thuyết phục các công ty đóng chai hợp tác trong những chương trình marketing và khuyến mãi, để nâng cấp nhà máy và trang thiết bị, và để hỗ trợ những lần đưa ra sản phẩm mới. Cuộc chiến cola bấy lâu nay đã làm suy yếu những công ty đóng chai nhỏ, độc lập. Áp lực phải cùng lúc chi nhiều hơn cho quảng cáo, sự tăng mạnh trong số lượng sản phẩm và hoạt động đóng chai, giảm giá bán lẻ hàng loạt, những yếu tố này đòi hỏi phải có yêu cầu cao hơn về vốn nhưng nhưng lại mang lại biên lợi nhuận thấp hơn. Nhiều công ty đóng chai thuộc sở hữu gia đình không còn có những nguồn lực cần thiết để duy trì sức mạnh tranh nữa.

Trong một bữa tối tháng Bảy năm 1980 với 15 công ty đóng chai lớn nhất của Coca-cola, Goizueta đã thông báo một kế hoạch để tái nhượng quyền hoạt động đóng chai. Coca-cola bắt đầu mua hết những công ty đóng chai bị quản lý yếu kém, đổ vốn cho những công ty này, và nhanh chóng bán lại cho những công ty đóng chai hoạt động hiệu quả hơn. Việc tái nhượng quyền cho phép những công ty đóng chai lớn nhất của Coca-cola mở rộng ra ngoài địa bàn độc quyền truyền thống của mình. Khi hai trong số những công ty đóng chai lớn nhất của Coca-cola bị rao bán vào năm 1985, Coca-cola nhanh tay mua lại với giá 2.4 tỷ đô-la, trước những nhà thầu bên ngoài. Cùng với những công ty đóng chai khác bị mua lại gần đây, những thương vụ thâu tóm này đã đưa một phần ba sản lượng Coca-cola vào những nhà máy thuộc sở hữu của công ty này. Trong khi đó, Coca-cola bắt đầu thay thế hợp đồng nhượng quyền vào năm 1978 của mình với thứ mà sau đó trở thành Hợp đồng chính với công ty đóng chai.

Những thương vụ thâu tóm của Coca-cola đã làm gia tăng nợ dài hạn của công ty lên xấp xỉ 1 tỷ đô-la. Vào năm 1986, công ty đã thành lập một công ty đóng chai độc lập, Coca-cola Enterprises (CCE), bán 51% cổ phần cho công chúng và giữ phần còn lại. Vị thế cổ đông thiểu số giúp Coca-cola tách biệt các báo cáo tài chính của mình với CCE. Với tư cách là “công ty đóng chai chính” đầu tiên của Coca-cola, CCE hợp nhất các khu đất nhỏ thành những vùng rộng lớn hơn, thương thảo lại các hợp đồng với nhà cung cấp và công ty bán lẻ, kết hợp các hợp đồng phân phối và mua hàng rườm rà, và giảm lực lượng lao động 20%. CCE cũng đầu tư vào những dây chuyền sản xuất có công suất 50 triệu thùng có mức độ tự động hóa cao. Coca-cola tiếp tục mua lại những công ty đóng chai nhận nhượng quyền độc lập và bán những công ty này cho CCE. “Chúng tôi đã trở thành một công ty thực hiện nghiệp vụ ngân hàng đầu tư, chuyên về những thương vụ liên quan đến công ty đóng chai,” Don Keough cho biết. Chỉ tính riêng trong năm 1997, Coca-cola bỏ ra tổng cộng hơn 7 tỷ đô cho những thương vụ như thế. Đến năm 2009, CCE là công ty đóng chai lớn nhất của Coca-cola. Công ty này đã kiểm soát khoảng 75% lượng chai và lon của Coca-cola tại Bắc Mỹ, và ghi nhận doanh thu hàng năm hơn 21 tỷ đô.

Vào cuối những năm 1980, Pepsi mua lại MEI Bottling với giá 591 triệu đô-la, các nhà máy đóng chai của Grand Metropolitan với giá 705 triệu đô, và các nhà máy đóng chai của General Cinema với 1.8 tỷ đô. Sau khi điều hành các công ty đóng chai trong một thập kỷ, Pepsi chuyển hướng và áp dụng mô hình công ty đóng chai chính của Coca-cola. Vào tháng Tư năm 1999, Pepsi Bottling Group trở thành công ty đại chúng, Pepsi duy trì 35% cổ phần trong công ty này. Cho đến năm 2009, PBG đã sản xuất 56% tổng lượng sản phẩm của PepsiCo, trong khi đó số lượng các công ty đóng chai Pepsi đã giảm từ hơn 400 vào giữa những năm 1980 xuống còn 106.

Sự hợp nhất các công ty đóng chai khiến những nhà sản xuất hương vị chính nhỏ hơn ngày càng phải phụ thuộc vào mạng lưới đóng chai của Pepsi và Coca-cola để phân phối sản phẩm của mình. Đáp lại, vào năm 1998 DPS đã mua và hợp nhất hai công ty đóng chai lớn của Mỹ để tạo nên công ty đóng chai của riêng mình. Vào năm 2009, Coca-cola có hệ thống tập trung nhất, với 10 công ty đóng chai hàng đầu sản xuất 94% sản lượng nội địa. 10 công ty đóng chai lớn nhất của Pepsi và DPS sản xuất được tương ứng 89% và 79% sản lượng nội địa của hai công ty này.

 

Thích nghi với thời thế

Bắt đầu vào cuối những năm 1990, ngành đồ uống không cồn gặp phải những thách thức mới có thể cần một sự chuyển dịch về dài hạn trên thị trường. Mặc dù người Mỹ vẫn uống nhiều nước ngọt có ga hơn bất kỳ loại đồ uống nào khác, mức tiêu thụ nước ngọt có ga tại Mỹ bắt đầu sụt giảm (Xem Minh họa 1). Điều đó trái ngược với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm từ 3% đến 7% trong suốt những năm 1980 và 1990.

Sự chuyển dịch trong xu hướng tiêu dùng này xoay quanh mối liên kết ngày càng gia tăng giữa nước ngọt có ga và các vấn đề sức khỏe như béo phì và dinh dưỡng. Những hướng dẫn mới về dinh dưỡng, được đưa ra vào năm 2005, đã coi nước ngọt có ga như là nguồn chứa nhiều đường gây béo phì nhất trong thực đơn của người Mỹ. Dựa vào đó, các trường học trên khắp đất nước đã cấm bán các loại đồ uống không cồn. Nhiều bang thúc đẩy việc thu “thuế soda” đối với những đồ uống có đường như soda và thức uống tăng lực. Một nghiên cứu của chính phủ đề xuất rằng một mức thuế 20% có thể làm giảm lượng ca-lo hấp thụ được từ đồ uống có đường lên tới 49 ca-lo/người/ngày tại Mỹ. Cho đến tháng Tư năm 2010, 29 bang đã đánh thuế soda và khoảng 12 bang nữa khi đó đang xem xét phương pháp này. Ngoài ra, rất nhiều người tiêu dùng bắt đầu nghĩ rằng sirô ngô có hàm lượng fructose cao là không tự nhiên và không tốt cho sức khỏe. Theo một nghiên cứu điều tra thị trường, trong năm 2010 có 53% người Mỹ lo lắng rằng thành phần này gây ra vấn đề sức khỏe, so với 40% trong năm 2004. Thực tế, báo cáo năm 2009 của Coca-cola đã coi béo phì và những lo ngại về sức khỏe là nhân tố rủi ro số một đối với hoạt động kinh doanh của công ty.

Đối mặt với doanh thu nước ngọt có ga sụt giảm (xem Minh họa 7), Coca-cola và Pepsi cố gắng ngăn chặn điều này bằng cách thuyết phục người tiêu dùng và đẩy mạnh đổi mới cũng như marketing. Trong trường hợp của Coca-cola, vào năm 2009 công ty đã tiết lộ một loại máy soda Phong cách tự do (Freestyle) mới có khả tăng tạo ra hàng chục loại đồ uống tùy chỉnh khác nhau, những nhà hàng phải trả một mức phí cho loại máy này bằng 30% so với một máy bán soda từ vòi thông thường. Coca-cola cũng chú trọng hơn đến việc quảng bá thương hiệu, ví dụ như chi ra 230 triệu đô cho việc quảng cáo thức uống Coca-cola hàng đầu của mình (xem Minh họa 8). Công ty cũng tăng chi cho tài trợ và marketing trên toàn cầu, trong đó bao gồm 600 triệu đô cho World Cup 2010. Trong khi đó, Pepsi đã thiết kế lại logo vào năm 2008 với một kế hoạch đánh bóng tên tuổi kéo dài ba năm có thể tiêu tốn tới hơn 1 tỷ đô-la để làm mới hình ảnh của công ty. Pepsi tập trung vào việc quảng bá danh mục sản phẩm tổng thể của công ty với tư cách là một công ty kinh doanh thức ăn nhẹ và đồ uống, ví dụ như thông qua ý tưởng “The Power of One”. Khi năm 2010 sắp đến, những khảo sát thị trường về sự trung thành với thương hiệu cho thấy rằng có nhiều người tiêu dùng yêu thích Coca-cola hơn Pepsi khi được hỏi về nhãn hiệu nước ngọt có ga yêu thích, đây là một thất bại nhỏ đối với Pepsi sau khi công ty đã thu hẹp đáng kể khoảng cách với Coca-cola vào cuối những năm 1990.  

Tìm kiếm những sản phẩm thay thế

Việc mở rộng sự kết hợp sản phẩm mở ra một hướng phát triển khác. Ví dụ như các loại soda không đường, đã chiếm tới 30% thị trường nước ngọt có ga trong năm 2009 so với 24% một thập kỷ trước đó. Coca-cola Zero trở thành sản phẩm nước ngọt có ga mới thành công nhất được đưa ra trong nửa cuối thập kỷ này (2005-2010). Sản phẩm này, mang lại “hương vị Coca-cola thật sự với 0 ca-lo”, đã liên tục đạt được tỷ lệ tăng trưởng hai chữ số kể từ khi được ra mắt vào năm 2005. Nó được quảng cáo chủ yếu hướng đến những người trẻ tuổi trên khắp thế giới, những người tránh nhãn hiệu “không đường”.

Cùng lúc, cả Coca-cola và Pepsi đều đẩy mạnh việc sử dụng những chất làm ngọt thay thế. Pepsi thay sirô ngô có hàm lượng fructose cao bằng đường tự nhiên cho những nhãn hiệu của mình, Pepsi Throwback và Mountain Dew Throwback. Một chất thay thế khả thi khác là Stevia, một loại thảo mộc có thể được sử dụng như là một chất làm ngọt tự nhiên không ca-lo. Cả Coca-cola và Pepsi đều phát triển những phiên bản chất làm ngọt từ Stevia của riêng mình, mà sau đó được Cơ quan quản lý dược phẩm Hoa Kỳ cho phép sử dụng dưới dạng phụ gia thực phẩm vào năm 2008. Theo đó là những lần ra mắt sản phẩm mới có chứa Stevia, trong đó bao gồm Trop 50 giảm ca-lo của Pepsi (nước cam), và Sprite Green của Coca-cola, cùng với các kế hoạch mở rộng cho nhiều loại nước ngọt có ga hơn nữa.

Dù có được một số thành công với các loại đồ uống không đường, Coca-cola và Pepsi nhận ra rằng sự tăng trưởng sẽ cần phải có các loại đồ uống “non-carbs” (không tinh bột) – một nhóm bao gồm các loại nước ép trái cây và đồ uống có nước trái cây, đồ uống cho người tập thể thao, đồ uống tăng lực, và đồ uống từ trà – và cũng phải tính đến nước uống đóng chai (Xem Minh họa 9). Vào năm 2009, trong khi nước ngọt có ga chiếm 63% lượng đồ uống giải khát không cồn của Mỹ (giảm từ 81% vào năm 2010), phần còn lại chủ yếu là nước uống đóng chai với 20% (tăng từ 7%) và đồ uống non-carbs với 17% (tăng từ 13%).

Lúc đầu, Pepsi tỏ ra quyết liệt hơn Coca-cola trong việc chuyển sang các loại đồ uống không cồn không chứa soda. Tự tuyên bố là một “công ty có tất cả các loại đồ uống” (total beverage company), Pepsi đã phát triển một danh mục gồm các sản phẩm nước ngọt không có ga bán chạy hơn sản phẩm cạnh tranh của Coca-cola trong một vài nhóm chủ chốt, như đồ uống cho người tập thể thao (Gatorade) và đồ uống từ trà (Lipton). Giữa năm 2004 và 2007, 77% các sản phẩm mới của Pepsi được phát hành ở thị trường Mỹ là non-carbs so với của Coca-cola là 56%. Nhưng bắt đầu từ năm 2007, Coca-cola đã mạnh tay mở rộng danh mục sản phẩm non-carbs của mình thông qua những vụ thâu tóm. Thương vụ đáng chú ý nhất là vụ mua lại Energy Brands, nhà sản xuất các loại đồ uống Vitaminwater nổi tiếng, với giá 4 tỷ đô. Đây là thương vụ thâu tóm lớn nhất mà Coca-cola từng thực hiện. Coca-cola cũng tham gia vào hoạt động cung cấp cà phê và trà cho các khách hàng mua sản phẩm qua các máy bán đồ uống từ vòi phun hay dịch vụ thực phẩm. Cho đến năm 2009, Pepsi có 43% thị phần đồ uống non-carbs tại Mỹ so với Coca-cola là 32%.

 

Trong nhóm sản phẩm nước đóng chai trị giá 14 tỷ đô, cả Pepsi (với Aquafina, 1998) và Coca-cola (với Dasani, 1999) đều giới thiệu những sản phẩm nước tinh khiết mà sau đó đã trở thành những nhãn hiệu đồ uống hàng đầu. Sử dụng kĩ năng phân phối của mình, họ đã vượt qua những thương hiệu cạnh tranh, trong đó có nhiều thương hiệu bán nước suối. Tuy nhiên, suy thoái kinh tế cuối những năm 2000 đã làm lu mờ những triển vọng đối với cái đã từng là nhóm đồ uống tăng trưởng nhanh nhất giai đoạn 2000-2007. Những người tiêu dùng nhạy cảm với giá cả tìm kiếm những sản phẩm thay thế rẻ hơn như nước đóng chai nhãn riêng hay nước từ vòi, cho thấy sự trung thành rất thấp với thương hiệu so với nước ngọt có ga. Các nhà môi trường học cũng trở nên lớn tiếng hơn khi chỉ trích việc sử dụng chai nhựa, được gọi là chai PET, vốn có tỷ lệ tái chế dưới 25%. Nước đóng chai bắt đầu tạo biên lợi nhuận hoạt động âm. Coca-cola cũng nhận thấy thị phần của mình trong nhóm này giảm nhanh xuống còn 15% trong năm 2009 (so với 22% vào năm 2004) trong khi thị phần của Pepsi thì giảm xuống còn 11% (so với 14%.)

Quốc tế hóa cuộc chiến đồ uống

Khi nhu cầu của Mỹ đối với nước ngọt có ga dịu đi, Coca-cola và Pepsi đều hướng đến tăng trưởng ngoài nước. Nước Mỹ vẫn là thị trường lớn nhất, chiếm một phần ba mức tiêu thụ nước ngọt có ga toàn cầu, tiếp theo là Mexico, Puerto Rico, và Argentina. Nhưng khả năng tiếp cận những thị trường ở châu Á và Đông Âu được cải thiện đã kích thích nguồn cầu mới. Trung Quốc và Ấn Độ nói riêng đã nổi lên như là chiến trường tương lai với dân số lớn, tầng lớp trung lưu gia tăng. Mỗi công ty đều lên kế hoạch đầu tư khoảng 2 tỷ đô-la vào Trung Quốc trong một vài năm tới để hiện diện ở thị trường này.

Coca-cola phát triển nhanh chóng, và cũng phụ thuộc vào, những thị trường quốc tế hơn rất nhiều so với Pepsi. Trải qua quá trình mở rộng vững chắc, cái tên Coca-cola đã trở nên tương đồng với nền văn hóa Mỹ. Đơcj phục vụ tại hơn 200 quốc gia, Coca-cola có khoảng 80% doanh thu đến từ những thị trường quốc tế. Mặt khác, Pepsi lại phụ thuộc vào thị trường Mỹ với gần một nửa tổng doanh thu. Những cố gắng trước đó để bắt kịp Coca-cola tại những thị trường quốc tế chủ chốt đạt được tương đối ít thành công. Cho đến đầu những năm 2000, Pepsi đã chọn tập trung vào những thị trường mới nổi vẫn còn tiềm năng. Nhiều thị trường nước ngọt có ga hàng đầu của công ty là ở châu Á, Trung Đông, và châu Phi.

Vì mức tiêu thụ nước ngọt có ga ở nước ngoài nhìn chung là thấp hơn so với ở Mỹ, Coca-cola và Pepsi đều quyết tâm theo đuổi những cơ hội cho đồ uống non-carbs tại những thị trường toàn cầu. Ví dụ, nước ép trái cây là một nhóm phổ biến – giá trị bán lẻ của nhóm này tại Trung Quốc dự kiến sẽ tăng 94% trước năm 2012 so với mức tăng 30% của nước ngọt có ga. Ở Nga, vào năm 2008 Pepsi và PBC đã chi ra 1.4 tỷ đô để có 76% cổ phần trong công ty sản xuất nước ép trái cây lớn nhất của Nga, OAO Lebedyansky. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất quốc tế đã gặp phải một số khó khăn, trong đó có luật chống độc quyền, những kiểm soát về thị trường ngoại hối, hạn chế quảng cáo, và sự cạnh tranh tại địa phương. Trong một vụ việc nổi tiếng, chính phủ Trung Quốc đã bác bỏ gói thầu trị giá 2.4 tỷ đô của Coca-cola để mua Huiyan Juice, một công ty nước ép trái cây hàng đầu ở Trung Quốc. Cùng lúc đó, những thị trường nước ngoài đã cho phép Coca-cola và Pepsi mở rộng phạm vi đổi mới. Để điều chỉnh cho phù hợp với khẩu vị địa phương, Coca-cola mang lại Trà Sprite, sản phẩm kết hợp trà xanh với Sprite, trong khi Pepsi thử nghiệm với những loại đồ uống làm từ các loài thảo mộc Trung Hoa. Ở Trung Quốc và Ấn Độ, việc sử dụng những chai thủy tinh nhỏ có thể hoàn trả cho phép Coca-cola đến được với những người tiêu dùng nghèo ở vùng xa với mức giá rất thấp, trong khi tăng mạnh doanh thu trên mỗi ounce.

Phát triển những cơ cấu và chiến lược

Ở cả thị trường nội địa và nước ngoài, sự ngày càng phổ biến của các loại đồ uống thay thế đã gây rắc rối cho hoạt động sản xuất và phân phối truyền thống của những nhà sản xuất nước ngọt có ga. Các công ty sản xuất hương vị chính trực tiếp tham gia vào việc sản xuất một số loại nước ngọt không có ga nhiều hơn, từ Gatorade đến Trà đá Lipton. Những thành phẩm như thế cần một quy trình sản xuất nhỏ nhưng có tính chuyên môn hóa cao hơn, điều mà những công ty đóng chai khó có thể thực hiện được với cơ sở hạ tầng hiện có. Vì sự phổ biến của đồ uống non-carb tiếp tục tăng lên, các công ty đóng chai cảm thấy nản chí vì không thể hoàn toàn tham gia vào những ngành tăng trưởng mới này. Coca-cola và Pepsi bán thành phẩm cho những công ty đóng chai của mình, những người phân phối chúng song song với những sản phẩm đóng chai của riêng họ với một tỷ lệ phần trăm chênh lệch giữa giá bán và giá vốn. Ngoài ra, Coca-cola và Pepsi phân phối trực tiếp một số sản phẩm nước ngọt không ga đến nhà kho của công ty bán lẻ, không thông qua các công ty đóng chai.

Các loại đồ uống tăng lực và đồ uống cho người tập thể thao hứa hẹn mang lại biên lợi nhuân cao hơn nước ngọt có ga vì chúng đòi hỏi giá cao và thường được chọn để sử dụng ngay trong một lần (Minh họa 10). Tại những cửa hàng tiện dụng, đồ uống tăng lực có giá trung bình là 34.32 đô/thùng so với giá nước ngọt có ga là 8.99 đô. Tuy nhiên lượng tiêu thụ những sản phẩm như vậy, dù tăng trưởng nhanh, vẫn nhỏ hơn so với nước ngọt có ga. Điều này gây ra nhiều vấn đề đối với phương thức giao hàng “trực tiếp tại điểm bán”, vốn có hiệu quả nhất nhất với những sản phẩm có khối lượng lớn và nhu cầu tiêu thụ cao.

Tất cả các công ty nước ngọt có ga đều phải đối mặt với thách thức phải có được quyền ấn định giá ở những kênh take-home. Cụ thể, sự tăng trưởng nhanh chóng của những công ty bán buôn hàng loạt, dẫn đầu bởi Wal-Mart, và nhiều cửa hàng bán buôn khác nhau tạo ra một nguy cơ mới đối với khả năng sinh lời của Coca-cola, Pepsi, và những công ty đóng chai của hai công ty này. Sự hợp nhất trong lĩnh vực bán lẻ đồng nghĩa với việc những khách hàng hàng đầu chiếm tới 40% lượng hàng đóng chai tại Mỹ của Coca-cola. Trong trường hợp Wal-mart, công ty này không chỉ sử dụng quy mô của mình để ép giá, mà còn khăng khăng đòi thương thảo những hợp đồng marketing và bày hàng trực tiếp với những nhà sản xuất hương vị chính. Điều này làm cho các công ty đóng chai cảm thấy dễ bị ảnh hưởng trong hoạt động phân phối sản phẩm tới những khu vực đặc quyền theo cách truyền thống.

Thêm vào đó, các công ty đóng chai phải quản lý một lượng mã hàng hóa (SKU) tăng cao chưa từng thấy. Ví dụ, Pepsi muốn các công ty đóng chai của mình phải lưu kho 47 mã Gatorade khác nhau để đổi lại quyền phân phối hàng hóa tới những kênh nhỏ hơn nhưng mang lại lợi nhuận cao hơn, như các cửa hàng tiện dụng và cửa hàng giá rẻ. Nhiều loại nước ngọt không có ga được bán với khối lượng tương đối thấp, dẫn đến việc sử dụng “pallet chẻ” nhiều hơn. Bằng cách chất nhiều hơn một loại sản phẩm lên một tấm pallet (giá bằng gỗ cứng được dùng để sắp xếp và vận chuyển hàng hóa), các công ty đóng chai phát sinh chi phí vận chuẩn và bán hàng cao hơn. Một số công ty đóng chai lớn nhất của Coca-cola nhận thấy giá vốn hàng bán (bao gồm cả chi phí hoạt động) lên tới 90% doanh thu, mức cao nhất trong hơn hai thập kỷ.

Không có gì bất ngờ khi các công ty đóng chai phàn nàn về việc Coca-cola chỉ tính một tỷ lệ không đổi đối với hương vị chính của công ty tại thị trường Mỹ. Lợi nhuận của Coca-cola gắn với tăng trưởng về khối lượng hàng sản xuất trong khi lợi nhuận của các công ty đóng chai lại đến từ các loại vỏ và địa điểm đồ uống được bán. Sau đó vào năm 2003, Coca-cola và CCE hướng đến việc “định giá linh hoạt”, một hướng tiếp cận mà Coca-cola thường sử dụng với những công ty đóng chai ở nước ngoài, theo đó Coca-cola đồng ý thay đổi giá hương vị chính theo mức giá tính ở các kênh phân phối khác nhau và cho các loại vỏ khác nhau. Cho tới năm 2009, khoảng 90% tổng lượng hàng của Coca-cola nằm trong các hợp đồng định giá linh hoạt. Việc thương lượng giá cả hàng năm cũng được thay thế bằng các hợp đồng định giá hương vị chính kéo dài nhiều năm. Đối với một số công ty đóng chai, Coca-cola theo đuổi hình thức liên doanh 50-50 nhiều hơn. Việc tạo động lực cho các công ty đóng chai độc lập trở nên quan trọng, đặc biệt là đối với Coca-cola, vì những công ty này chiếm gần 90% doanh số toàn cầu của Coca-cola.

Lại hợp nhất các công ty đóng chai

Vào năm 2009, Pepsi thông báo rằng công ty sẽ mua hai trong số những công ty đóng chai lớn nhất của mình, PBG và PepsiAmericas, trọng một giao dịch trị giá 7.8 tỷ đô-la. Vụ chào giá này xảy ra chỉ 10 năm sau khi Pepsi biến PBG thành một công ty độc lập. Vụ sáp nhập này sẽ hợp nhất hơn 80% nhà máy sản xuất đồ uống khu vực Bắc Mỹ của Pepsi thành một công ty duy nhất. Một nhà phân tích ghi nhận rằng thương vụ này đã thừa nhận “thực trạng thay đổi của ngành đồ uống Bắc Mỹ.” Sau đó Coca-cola, trước đó trung thành bảo vệ cho hệ thống đóng chai nhượng quyền, đã khiến cả thế giới bất ngờ với quyết định mua lại các nhà máy sản xuất tại Bắc Mỹ của CCE vào tháng hai năm 2010. Thương vụ này mang lại cho Coca-cola quyền kiểm soát 90% các nhà máy sản xuất tại Bắc Mỹ. Đổi lại, CCE mua các nhà máy đóng chai của riêng Coca-cola ở Na Uy và Thụy Điển, và có quyền chọn mua cổ phần của Coca-cola trong hoạt động đóng chai ở Đức sau này.

Tương lai của Cuộc chiến Cola?

Doanh thu nước ngọt có ga giảm, doanh thu cola giảm, và sự nổi lên nhanh chóng của các loại đồ uống không có ga dường như đang thay đổi luật chơi trong cuộc chiến cola. Bằng cách bỏ ra hàng tỷ đô để mang lại quyền kiểm soát trực tiếp các nhà máy đóng chai, những người quan sát không thể không tự hỏi: liệu đây có phải mà một sự chuyển dịch nền tảng trong cuộc chiến cola, hay đây chỉ là một hiệp nữa trong cuộc chiến kéo dài một trăm năm qua?  

	1988	1994	1998	2002	2006	2008	2009
Giá bán lẻ mỗi thùng, sau điều chỉnh theo lạm phát[a]	$10.79	$8.48	$7.63	$7.57	$7.47	$7.66	$7.98
Thay đổi trong giá bán lẻ[b]	-	-3.9%	-1.7%	-0.1%	-0.2%	0.4%	0.7%
Tổng cộng thay đổi 1988-2008:	-1.4%
Giá hương vị chính mỗi thùng[c]	$0.79	$1.00	$1.14	$1.35	$1.50	$1.59	$1.65
Thay đổi trong giá hương vị chính	-	4.0%	3.3%	4.3%	2.7%	3.0%	3.8%
Tổng cộng thay đổi 1988-2009:	3.6%
Khối lượng sản xuất (tỷ thùng)	7.40	8.70	9.90	10.09	10.16	9.62	9.42
Thay đổi trong khối lượng sản xuất	-	2.0%	3.3%	0.3%	0.2%	-2.7%	-2.1%
Tổng cộng thay đổi 1988-2009:	1.2%
Mức tiêu thụ (gallon/đầu người)	40.30	50.00	54.00	52.60	51.10	47.40	46.00
Thay đổi trong mức tiêu thụ	-	2.7%	1.9%	-0.4%	-0.7%	-3.7%	-3.0%
Tổng cộng thay đổi 1988-2009:	0.6%
Chỉ số giá tiêu dùng (2005=100)	60.57	75.91	83.48	92.11	103.22	110.23	109.88
Thay đổi trong CPI	-	2.9%	2.4%	2.5%	2.9%	3.3%	-0.3%
Tổng cộng thay đổi 1988-2009:	2.9%

---