Góc học tập
14/01/2013 04:15:53 PM

Rắc rối của việc có quyền lực mà bạn không biết là bạn có và thậm chí có thể không muốn có.

Có lẽ trong chúng ta không ai không nhận ra cái tên Michael Dell. Là người sáng lập ra tập đoàn máy tính Dell, ông ấy đã xây dựng nên một trong những công ty máy tính có nhiều lợi nhuận nhất trên thế giới, với doanh thu thường niên lên đến 50 tỷ đôla. Michael Dell cũng đã trở thành một trong những nhân vật giàu nhất thế giới, đứng thứ 4 trong danh sách những người giàu nhất nước Mỹ do tạp chí Forbes bầu chọn vào năm 2005, với giá trị tài sản ước tính 18 tỷ đôla. Vào tháng 7/2007, USA Today đã công bố vị trí của 25 lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng nhất trong vòng 25 năm qua. Vị trí số 17 trong danh sách này thuộc về Michael Dell.

 

Với chỉ 1000 đôla trong túi, Dell đã thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn PC vào năm 1984. Từ căn phòng trong ký túc xá đại học, Dell đã bắt đầu tạo nên những chiếc máy tính xách tay từ các thành phần cấu thành máy tính và sau đó bán chúng. Vào năm 1988, công ty TNHH PC đã được đổi tên thành công ty máy tính Dell và trong đợt chào bán cổ phiếu đầu tiên ra thị trường (IPO) người ta ước tính công ty có giá bán xấp xỉ 80 triệu đôla. Vào năm 1992, công ty máy tính Dell nằm trong danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới theo xếp hạng của Fortune, nhờ đó mà Dell trở thành CEO trẻ tuổi nhất trong danh sách các CEO của 500 công ty do Fortune bình chọn đó.

 

Khi bàn bạc với các nhà nghiên cứu về những vấn đề có thể xảy ra trong những công ty lớn khi lãnh đạo có nhiều quyền lực cá nhân hay quyền lực quan hệ. Michael nói: “Ồ, tôi biết về điều đó. Chúng tôi thậm chí còn có một tên gọi cho vấn đề này. Chúng tôi gọi chúng là “những gì mà Michael đã nói”.

 

Dưới đây là một thí dụ về cái gọi là “những gì mà Michael đã nói”. Một buổi chiều nọ, Michael đang đi bộ quanh nhà máy và dừng lại để hỏi một trong những thợ lắp ráp xem mọi việc đang diễn ra như thế nào và ông ấy có thể làm gì để mọi việc trở nên tốt đẹp hơn. Người thợ lắp ráp nói rằng mọi thứ đều ổn nhưng đôi khi lại xảy ra nhầm lẫn với một thiết bị điện (chúng ta hãy gọi nó là cái điện trở). Có những cái điện trở có màu đỏ, và cũng có những điện trở có màu xanh, những chiếc màu đỏ thì nhìn dễ nhầm lẫn với một linh kiện để lắp ráp. Người thợ lắp ráp ám chỉ rằng có thể giải quyết những việc này nếu chỉ mua những điện trở có màu xanh. Michael nói đó có vẻ là một hướng giải quyết hợp lý và truyền thông tin đó đến những người chịu trách nhiệm mua những chiếc điện trở này từ các nhà cung ứng.

 

Sáu tháng sau, khi Michael đang có một cuộc họp thì có một người gõ cửa bước vào. Người này rất bối rối và ông ấy nói rất tiếc khi phải ngắt quãng cuộc họp nhưng hiện tại đang có sự cố ở khâu sản xuất và quy trình lắp ráp ngưng trệ. Michael hỏi, “Tại sao?”. Người đưa tin nói rằng nhà cung ứng cho chiếc điện trở màu xanh đã gặp vấn đề và hiện nay họ chỉ có những cái điện trở màu đỏ và theo yêu cầu cung ứng của chúng ta họ lại không thể sử dụng những cái điện trở màu đỏ. Michael hỏi: “Tại sao không thể sử dụng?”. Ông này rất bẽn lẽn và cứ cúi nhìn xuống chân. “Họ không thể sử dụng những cái điện trở màu đỏ vì Michael nói chúng ta chỉ có thể sử dụng những cái điện trở màu xanh!”

 

Trong khi quyền lực quan hệ và quyền lực chuyên môn có lẽ là hai loại quyền lực tốt nhất nên áp dụng, nhưng như Dell và những người khác đã chỉ ra, chúng luôn có thể có mặt tiềm tàng mà thậm chí bạn còn không thể nhận thấy được chúng.

Thúy Hải

Tham khảo từ Richard L.Hughes, Robert C.Ginnett, Gordon J.Curphy, Nhóm dịch thuật Đại học Duy Tân, Năng lực lãnh đạo (2009), NXB Tổng hợp.