Góc học tập
16/11/2015 04:12:46 PM

Vai trò của quản trị nhân lực trong việc cung cấp lợi thế cạnh tranh chiến lược

VAI TRÒ CỦA QTNL TRONG VIỆC CUNG CẤP LỢI THẾ CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢC

            Đến đây, chúng tôi đã trình bày tiến trình quản trị chiến lược mà bao gồm một thủ tục theo trình tự bởi những vấn đề mà QTNL ưu tiên đưa ra quyết định vào một chiến lược và sau đó thực hành QTNL được phát triển để bổ sung chiến lược đó. Tuy nhiên, chúng ta phải để ý rằng nhân lực có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh theo hai cách: thông qua những chiến lược nổi bật và thông qua tính cạnh tranh nổi bật.

1.      Những chiến lược nổi bật

            Thông qua việc thảo luận tiến trình quản trị chiến lược, chúng ta cũng phải phân biệt được giữa những chiến lược được dự định và chiến lược nổi bật. Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng những chiến lược như là những quyết định tiên phong thực hiện và có lý thường nhắm đến mục tiêu nào đó đã được định trước. Cách nhìn nhận chiến lược này chúng ta sẽ trình bày trong chương tập trung vào chiến lược được dự định. Chiến lược được dự định là kết quả của tiến trình đưa ra quyết định hợp lý được sử dụng bởi những nhà quản trị cấp cao như việc họ phát triển một kế hoạch chiến lược. Điều này nhất quán với định nghĩa của chiến lược đó là “mô hình hoặc kế hoạch hợp nhất với những mục tiêu chính, những chính sách và những sự kiện hoạt động của công ty trong một tổng thể cố kết”.

            Hầu hết các chiến lược mà các công ty tán thành đó là những chiến lược được dự định. Ví dụ, khi Howard Schultz thành lập công ty Starbucks, ông đã có ý tưởng là lập ra một nơi thứ ba (giữa công việc và gia đình) nơi mà người ta có thể thưởng thức những cốc cà phê theo phong cách Italy truyền thống. Ông biết rằng mùi thơm của cà phê và hương vị mạnh hơn và đậm đà hơn đó sẽ lôi cuốn một nhóm khách hàng mới đến thưởng thức cà phê theo cách mà ông nghĩ là nó sẽ được ưa thích. Bằng việc này, các khách hàng bắt đầu hỏi rằng họ có được bỏ thêm sữa không béo vào cà phê của họ không hay là bỏ côcain hương vị mà họ ưa thích vào cà phê được hay là không. Schultz nói rằng những thứ như vậy sẽ làm nhiễm bẩn cà phê và từ chối yêu cầu của họ. Cuối cùng, sau khi những yêu cầu cứ được lặp đi lặp lại bởi người quản lý cửa hàng người mà luôn lắng nghe những yêu cầu những việc như vậy, Schultz cuối cùng cũng đã có thể bớt gay gắt hơn.

            Mặt khác, các chiến lược nổi bật bao gồm những chiến lược mà làm phát triển những nhân viên bình thường trong tổ chức và có thể được hiểu như là việc mà tổ chức thực sự làm gì. Chiến lược cũng có thể được hiểu như là “một mô hình trong chuỗi quyết định hoặc chuỗi hoạt động”. Ví dụ, khi hãng mô tô Honda lần đầu tiên thâm nhập vào thị trường Mỹ với hai loại xe mô tô là 250-cc và 350-cc vào năm 1959, hãng này tin rằng không có thị trường nào có loại xe 50-cc nhỏ hơn của nó. Tuy nhiên, việc bán những loại mô tô cỡ bự như thế này rất chậm chạp và các nhà quản trị người Nhật phải chạy khắp cả thị trường Los Angeles để tìm cách thu hút sự chú ý của người dân về sản phẩm Honda 50-cc của mình bao gồm cả việc hợp tác với các hãng Sears hay Roebuck. Hãng Honda đã thiết lập một thị trường mà vốn chưa được khám phá trước đó cũng như một hệ thống các đại lý bán lẻ mà vẫn chưa được lập nên. Chiến lược nổi bật này đã giúp cho Honda có được 50% thị phần ở đây vào năm 1964.

            Sự khác biệt giữa những chiến lược được dự định và chiến lược nổi bật đó là có những liên quan quan trọng đối với QTNL. Điểm tập trung vào hoạt động QTNL mới ở đây đó là khuynh hướng tập trung chủ yếu vào chiến lược được dự định. Do đó, vai trò của QTNL là giúp cho các nhà quản trị cấp cao nhận dạng được những vấn đề kinh doanh có liên quan đến quan hệ con người đối với chiến lược thực thi và sau đó phát triển hệ thống QTNL nhằm giúp xây dựng chiến lược bổ sung.

            Tuy nhiên, hầu hết các chiến lược nổi bật thường được nhận dạng bởi những nhân viên ở cấp thấp hơn trong hệ thống cấp bậc thuộc tổ chức. Đó thường là những nhân viên được xếp loại cao những người mà thường cung cấp những ý tưởng về những thị trường mới, sản phẩm mơi và những chiến lược mới. QTNL đóng một vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin một cách dễ dàng thông qua tổ chức và việc truyền đạt thông tin này cũng cho phép những chiến lược nổi bật có hiệu quả để có thể đưa những chiến lược này đến các nhà quản trị cấp cao. Ví dụ, Starbucks Frappucino là một loại đồ uống mà được sáng chế một trong những nhân viên của cửa hàng ở California; Những nhà lãnh đạo của Starbucks (trong đó có Schultz) đều nghĩ rằng đó là một ý tưởng thật kinh khủng. Họ bác bỏ ý kiến về loại thức uống này trong hầu hết các buổi họp, nhưng người nhân viên đó vẫn ngày từng ngày tìm kiếm thêm những thông tin để hỗ trợ cho ý tưởng đó của cô về việc có bao nhiêu khách hàng sẽ thích loại đồ uống này. Các nhà lãnh đạo cuối cùng cũng cho tiến hành sản xuất loại đồ uống này và nó đã trở thành loại sản phẩm bán được 1 tỉ đô la trong một năm và là một trong những sản phẩm góp phần tạo nên cho thương hiệu Starbucks

2.      Nâng cao tính cạnh tranh cho công ty

            Một phương pháp liên quan đến nguồn nhân lực có thể đó là một nguồn lợi thế cạnh tranh mà được thông qua việc phát triển vốn đầu tư về con người nhằm giúp công ty có được một khả năng duy nhât để thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Các nhà quản trị gần đây trở nên quan tâm đến ý tưởng “học tập trong tổ chức” có nghĩa là mọi người sẽ tiếp tục mở rộng thêm những khả năng của họ đạt được kết quả mà họ mong muốn. Điều này yêu cầu công ty đó phải trong tình trạng học tập liên tục thông qua việc kiểm soát môi trường kinh doanh, những thông tin đồng hóa, những quyết định được đưa ra và việc cơ cấu lại tổ chức một cách linh hoạt nhằm cạnh tranh trong môi trường kinh doanh. Những công ty mà phát triển năng lực học tập như vậy đèu có một lợi thế cạnh tranh. Mặc dù những hệ thống tiến trình lấy thông tin của tổ chức có thể là một sự giúp đỡ, nhưng  một cách cơ bản, những người (nguồn nhân lực) làm việc trong công ty cung cấp những tư liệu sống trong việc học tập trong tổ chức.

            Do đó, vai trò của nguồn nhân lực trong lợi thế cạnh tranh nên tiếp tục được tăng bởi vì những đặc điểm thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh ngày nay. Rõ ràng rằng ngày càng có nhiều công ty ô tô của Mỹ nâng cao chất lượng xe hơi của họ nhằm cạnh tranh với những công ty ở Nhật, những nhà cạnh tranh này đều phát triển những hệ thống sản xuất linh động và dễ dàng thích nghi nhằm giúp họ có thể đáp ứng những nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. Những tiến trình sản xuất linh động này cho phép tiến trình nổi bật thâm nhập một cách trực tiếp vào thị trường bằng việc xác định và đáp ứng những mong muốn của khách hàng một cách chính xác. Tuy nhiên, điều này cũng yêu cầu công ty phải có những người có những kỹ năng tương tự như thế để có thể thích nghi môi trường kinh doanh mới một cách nhanh chóng. Như Howard Schultz, người sáng lập và chủ tịch của Starbucks nói rằng, “nếu người ta liên quan mật thiết với công ty mà họ đang làm việc, nếu họ hình thành một sự ràng buộc về mặt tình cảm với công ty và có cùng chung mục tiêu với công ty, thì họ sẽ đem hết tinh thần của mình vào công việc để làm công việc của họ được tốt hơn. Khi những nhân viên có sự quý trọng và tôn trọng chính bản thân họ thì họ có thể đóng góp cho công ty, cho gia đình và cho cả thế giới nhiều hơn những gì họ có thể.” Câu nói này chính là một ví dụ minh họa cụ thể cho tầm quan trọng ngày càng cao của nguồn nhân lực trong việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly