Góc học tập
17/09/2016 08:45:50 PM

Giai đoạn thực thi chiến lược

Năm bộ phận cấu thành chính của tiến trình quản trị chiến lược đều liên quan đến chiến lược thực thi. Những bộ phận này sẽ được mô tả ở sơ đồ 2.5. Bộ phận đầu tiên đó là sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh là một phát ngôn nêu lý do tồn tại của công ty; nó thường được cụ thể hóa bởi những gì khách hàng được cung cấp, nhu cầu được thỏa mãn và giá trị mà khách hàng nhận được và công nghệ mà họ được sử dụng. Câu sứ mệnh thường được phụ thêm bởi một câu về tầm nhìn hoặc giá trị của công ty. Ví dụ trong bảng 2.1 minh họa sứ mệnh và giá trị của liên doanh tập đoàn Merck & Co.

            Những mục tiêu của một tổ chức là những gì mà công ty đó mong đợi đạt được trong tương lai đủ lâu; những mục tiêu đó phản ánh sứ mệnh của công ty được thực hiện như thế nào. Mục tiêu nói chung của hầu hết các công ty tạo lợi nhuận ở Mỹ đó là làm tối đa hóa lợi nhuận của các cổ đông. Nhưng những công ty phải thiết lập những mục tiêu dài hạn khác nhằm tối đa hóa lợi nhuận của các cổ đông đó.

            Phân tích bên ngoài bao gồm việc kiểm tra môi trường thực hiện của tổ chức nhằm nhận ra được những cơ hội và những thách thức chiến lược. Những ví dụ về những cơ hội đó là những thị trường khách hàng mà không được đáp ứng, sự phát triển của công nghệ được đầu tư bởi công ty và khối thị trường lao động chung mà chưa được khai thác. Những đe dọa bao gồm thiếu số lượng lao động tiềm năng, đối thủ mới xâm nhập vào thị trường, các luật bị treo mà có thể ảnh hưởng một cách bất lợi đến công ty và những đổi mới về công nghệ của đối thủ cạnh tranh.

            Những phân tích bên ngoài đó là nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Điều này tập trung vào số lượng cũng như chất lượng của những nguồn lực có sẵn trong tổ chức như tài chính, vốn, công nghệ và nhân lực. Các tổ chức phải đánh giá một cách trung thực và đúng đắn mỗi nguồn lực để quyết định xem đó là điểm yếu hay điểm mạnh của mình.

            Phân tích bên ngoài và phân tích bên trong liên kết với nhau tạo thành cái gọi là phân tích SWOT (Strengths-điểm mạnh, Weeknesses-điểm yếu, Opportunities-Cơ hội và Threats-Thách thức). Sau khi đi vào phân tich SWOT, đội hoạch định chiến lược có được tất cả những thông tin mà công ty cần để đưa ra một con số các lựa chọn chiến lược. Các nhà quản trị chiến lược so sánh những khả năng của các lựa chọn này để đạt được các mục tiêu chiến lược mà tổ chức đề ra. Lựa chọn chiến lược chính là chiến lược của tổ chức đó; nó mô tả những cách mà một công ty cố gắng để hoàn thành sứ mệnh của nó và đạt được mục tiêu lâu dài cho công ty.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 2.5 Chiến lược thực thi

            Nhiều cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài đến từ quan hệ con người. Vì càng ngày càng ít có những cá nhân có chất lượng cao tham gia vào thị trường lao động, nên các công ty không chỉ cạnh tranh khách hàng với nhau mà còn cả cạnh tranh về nhân viên nữa. Đây chính là vai trò của QTNL trong việc theo dõi sát sao các yếu tố môi trường bên ngoài vì nguồn nhân lực luôn liên quan đến những cơ hội và thách thức, đặc biệt là quan hệ trực tiếp đến chức năng của QTNL như thiếu lao động tiềm năng,  tiền lương của bên công ty đối thủ tăng, quy định của chính phủ có ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và vân vân. Ví dụ, như đã thảo luận ở trong chương I, các công ty Mỹ phát hiện ra rằng ngày càng nhiều học sinh cấp 3 tôt nghiệp ra trường thiếu các kỹ năng cơ bản cần thiết cho công việc, một trong những nguồn lực của “Thiếu vốn nhân lực”. Tuy nhiên, không công nhận sự đe dọa từ môi trường này, nhiều công ty đã khuyến khích cho về hưu những lao động già, những công nhân có đầy đủ kỹ năng trong khi đó lại thuê những lao động trẻ thiếu kỹ năng những người cần được đào tạo các kỹ năng cơ bản.

            Một phân tích về các điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng yêu cầu đầu vào từ chức năng của QTNL. Các công ty ngày nay đang ngày càng nhận ra rằng nguồn nhân lực của họ là một trong những thứ rất quan trọng. Trên thực tế, một sự ước lượng mà hơn một phần ba tổng thu nhập trong tổng sản phẩm quốc gia của Mỹ giữa năm 1943 và 1990 là kết quả của việc gia tăng về “vốn” nhân lực. Thất bại của một công ty để xem xét các điểm mạnh và điểm yếu của lực lượng lao động của công ty có thể bắt nguồn từ việc lựa chọn các chiến lược mà không đủ sức thuyết phục. Tuy nhiên, vài nghiên cứu đã chứng minh rằng vài công ty đã đạt được mức độ của sự liên kết này. Ví dụ, một công ty lựa chọn chiến lược về giảm giá thông qua cải thiện về công nghệ. Công ty này xây dựng một kế hoạch thiết kế xung quanh một hệ thống máy tính hợp nhất với việc kiểm soát tiến trình thống kê.

            Mặc dù việc lựa chọn này dường như có thể thấy như là một việc có tốt nhưng công ty này đã sớm biết được những mặt khác. Họ phát hiện ra rằng nhân viên của họ không thể điều hành các trang thiết bị mới bởi vì 25% công nhân của họ hoàn toàn mù chữ.

            Vì vậy, với liên kết hợp nhất, các nhà hoạch định chiến lược sẽ xem xét tất cả những vấn đề công việc liên quan đến con người trước khi đưa ra một lựa chọn chiến lược. Những vấn đề này được nhận dạng bằng cách để ý đến sứ mệnh, các mục tiêu, những cơ hội và những thách thức, những điểm mạnh và điểm yếu giúp cho đội hoạch định chiến lược tạo ra được một sự lựa chọn thông minh hơn. Mặc dù tiến trình này không bảo đảm thành công không, nhưng các công ty mà chuyên tâm vào những vấn đề này thì thường có khả năng tạo ra những lựa chọn mà sẽ có được những sự thành công cơ bản.

            Nghiên cứu gần đây khuyến khích là nên cần có những nhà quản trị phải có liên quan hợp nhất với thực thi chiến lược. Một nghiên cứu của một nhà máy lọc dầu của Mỹ phát hiện ra rằng mức độ của việc liên quan đến QTNL thì có khả năng liên quan đến việc đánh giá từ các nhà quản trị của các nhà máy lọc dầu này về những hiệu ứng của chức năng QTNL. Một nghiên cứu thứ hai về các công ty sản xuất cũng phát hiện rằng sự liên quan đến QTNL là cao nhất khi những nhà quản trị cấp cao nhìn nhận được những nhân viên mình như là một vật sở hữu chiến lược và liên quan đến việc doanh thu bị giảm. Tuy nhiên, cả hai nghiên cứu này đều phát hiện ra rằng sự liên đới của QTNL thì chẳng có quan hệ gì với việc điều hành hiệu suất của đơn vị hành chính cả.

            Nghiên cứu còn cho rằng một vài công ty đã hợp nhất một cách hoàn toàn QTNL vào tiến trình chiến lược thực thi. Như chúng tôi đã đề cập trước đó, những công ty đang bắt đầu nhận ra rằng trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, quản trị nguồn nhân lực một cách có chiến lược có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, các công ty ở mức độ liên kết hành chính hoặc là sẽ trở nên hợp nhất hơn hoặc là sẽ đối mặt với sự đào thải. Theo đó, các công ty sẽ chuyển đến mức độ liên kết có sự hợp nhất hơn trong sự nổ lực để quản lý nguồn nhân lực một cách có chiến lược.

            Một điều cực lỳ quan trọng đó là tất cả những vấn đề kinh doanh có liên quan đến con người luôn được cân nhắc trong suốt chiến lược thực thi. Những vấn đề này được nhận dạng ở chức năng của QTNL. Cơ chế hoặc cấu trúc của việc hợp nhất chức năng của QTNL trong chiến lược thực thi có thể giúp cho đội hoạch định chiến lược tạo ra được sự lựa chọn hiệu quả nhất. Khi mà lựa chọn đó được thực hiện, QTNL phải có vai trò chủ động trong việc bổ sung chính nó. Vai trò này sẽ được đề cập trong phần tiếp theo.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly