Góc học tập
18/12/2016 05:38:27 AM

Quản trị nhân lực dựa trên bằng chứng phần 2

Cắt giảm nhân sự

            Một điều quan trọng đang ngày càng gia tăng đối với các tổ chức trong môi trường cạnh tranh ngày nay đó là vai trò của QTNL trong việc cắt giảm nhân sự. Số lượng các công ty bắt buộc phải giảm nhân sự đang gia tăng một cách đáng kể. Thực tế cho thấy, từ quý ba đến quý bốn của năm 2008, số lượng các lao động bị nghỉ việc hầu như tăng lên gấp đôi.

            Một điều đáng e ngại hơn đó là việc lơ đi  “cuộc chiến cho những tài năng” xảy ra một cách ồ ạt vào những năm 1990, cụ thể với mô hình đáng chú ý đó là dot-com (.com). Các công ty trong suốt thời gian này tìm cách để trở thành “sự lựa chọn của các nhà tuyển dụng”, để thiết lập “thương hiệu nghề nghiệp” và để phát triển “ xác nhận giá trị của nhân viên” như là những cách để đảm bảo rằng họ có thể thu hút và giữ lại những nhân viên có tài.

            Cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay cho thấy một vấn đề quan trọng mà các công ty phải đối mặt đó là làm thế nào để họ phát triển danh tiếng như một sự lựa chọn của một người làm chủ và bắt nhân viên phải đạt được mục tiêu của công ty mình trong khi lại cho nghỉ việc một lượng lớn các lao động? Việc làm thế nào để trả lời cho câu hỏi này cũng sẽ quyết định đến việc họ có thể cạnh tranh bởi việc gặp phải nhu cầu nắm giữ cổ phần của các nhân viên của họ.

            Mặc dù việc cắt giảm nhân sự khá thường xuyên, nhưng nghiên cứu phát hiện ra rằng có một khoảng cách khá xa từ việc đạt được những thành công chung đến việc đạt được mục tiêu của việc tăng năng suất lao động và tăng lợi nhuận. Ví dụ, ở bảng 2.3 minh họa cho kết quả của một cuộc điều tra được thực hiện bởi hiệp hội quản trị Mỹ chứng minh rằng chỉ khoảng một phần ba các công ty trải qua việc cắt giảm nhân sự chỉ có thể thực sự đạt được mục tiêu của họ trong việc tăng năng suất lao động. Một cuộc điều tra khác bởi tổ chức AMA phát hiện ra rằng hơn một phần ba các công ty mà giảm lao động thì cũng phải lặp lại việc nổ lực này vào một năm sau đó. Tương tự, một nghiên cứu của công ty Mitchell & Company cũng cho thấy rằng những công ty cắt giảm nhân sự trong suốt những năm 1980 đã bị tụt lại đằng sau trong giá cổ phần trung bình vào năm 1991. Vì vậy, có thể nói rằng thật sự quan trọng để hiểu được cách tốt nhất để quản lý việc cắt giảm nhân sự như thế nào đặc biệt là trong QTNL.
            Việc cắt giảm nhân sự có thể mang đến những cơ hội và những thách thức cho QTNL. Về thách thức, chức năng của QTNL phải là giảm lực lượng lao động bằng việc chỉ cho nghỉ việc những công nhân nào mà thực sự kém hiệu quả. Để đạt được điều này quả thật rất khó bởi vì những công nhân tốt nhất là những người hầu hết có thể đi tìm một sự lựa chọn nghề nghiệp và là những người tự nguyện nghỉ việc trước. Ví dụ, vào năm 1992, hãng mô tô General và Auto Workers của Mỹ đã đồng ý một chương trình cho nghỉ hưu sớm đối với những cá nhân từ 51 đến 65 tuôit những người mà đã từng làm việc cho công ty trong 10 năm hoặc hơn. Chương trình này cung cấp cho những người đồng ý về hưu những trợ cấp lương hưu đầy đủ cho họ, thậm chí nếu họ được làm việc ở nơi khác thì cũng phải trả cho họ 13,000$ cũng giống như việc mua được một chiếc xe hơi của hãng GM vậy. Như đã đề cập trong trường hợp ở phần đầu của chương, đây chính là một phần của vấn đề chi phí lao động của hãng GM.

            Những chương trình cho về hưu sớm, mặc dù được cho là mang tính nhân đạo, nhưng về cơ bản đó cũng là cách làm giảm đi lực lượng lao động trong công ty. Loại giảm số lượng lao động này không phân biệt giữa người có thành tích tốt hay kém nhưng lại loại ra một nhóm những người lao động. Trên thực tế, những nghiên cứu gần đây chứng minh rằng khi một công ty cắt giảm nguồn nhân lực bằng việc đưa ra các chương trình cho nhân viên về hưu sớm, họ thường dừng việc thuê lại để thay thế những người có năng lực cốt lõi trong một năm. Thường các công ty không đạt được những mục tiêu cắt giảm chi phí này bởi vì công ty đó phải tiêu tốn khoảng 50 đến 150%  lương của các nhân viên đã bị chết để thuê và đào tạo lại các nhân viên mới.

            Một thách thức khác trong QTNL đó là đẩy mạnh thêm tinh thần của những nhân viên mà vẫn được ở lại công ty sau khi đã có một sự cắt giảm; điều này sẽ được thảo luận rõ hơn ở chương 5. Những người được ở lại có thể cảm thấy có lỗi khi mà họ vẫn được giữ lại làm việc trong khi bạn bè của họ lại bị nghỉ việc, hoặc họ sẽ cảm thấy ghen tỵ với bạn bè họ những người mà đã nghỉ hưu nhưng lại có những khoản trợ cấp lương hưu vô cùng hấp dẫn. Sự hài lòng và tận tâm đối với công ty của người lao động khi bị cắt giảm có thể gây cản trở với thành tích công việc của họ.Vì vậy, chức năng của QTNL là phải duy trì việc truyền đạt thông tin một cách cởi mở với những nhân viên được giữ lại để xây dựng lòng tin nơi họ và sự tận tụy của họ hơn là việc giữ lại các thông tin. Tất cả các nhân viên nên được thông báo về mục đích của việc cắt giảm nguồn nhân lực, chi phí cắt giảm, thời gian cắt giảm và chiến lược để được thuyết phục. Thêm vào đó, các công ty thông qua việc cắt giảm thường phát triển những chương trình đền bù để nhằm ràng buộc giữa sự đền bù các cá nhân với thành công của công ty. Những chương trình sở hữu nhân viên thường xuất phát từ nguyên nhân của việc cắt giảm nhân lực và những kế hoạch tăng cổ phần như kế hoạch Scanlon (thảo luận trong chương 12) bắt nguồn từ việc công ty phải đối mặt với những khó khăn về kinh tế.

 Mặc dù có những thách thức này nhưng việc cắt giảm nhân lực cũng cung cấp những cơ hội cho QTNL. Thứ nhất, điều này cho phép công ty “loại bỏ những cách thức làm việc đã tỏ ra lỗi thời” và mang đến cho công ty những ý tưởng mới

Thêm vào đó, cắt giảm nhân lực thì thường là cơ hội duy nhất để có thể thay đổi văn hóa trong tổ chức. Trong những công ty mà có những mối quan hệ đối lập giữa người lao động và người quản lý, việc cắt giảm nguồn nhân lực có thể buộc các bên hợp tác và phát triển những mối quan hệ mới và tích cực hơn. Cuối cùng, cắt giảm nhân sự có thể chứng minh những nhà quản trị ra quyết định cấp cao giá trị của nguồn nhân lực của công ty có thể mang lại thành công tối ưu cho công ty đó. Vai trò của QTNL đó là quản lý một cách có hiệu quả tiến trình trong cách tạo ra giá trị không thể phủ nhận này được. Chúng ta sẽ thảo luận những sự liên quan của việc cắt giảm nhân sự theo chiến lược quản lý lực lượng lao động trong chương 5.

            Chiến lược đánh giá và kiểm soát

            Nhân tố cuối cùng của tiến trình quản trị chiến lược đó là chiến lược đánh giá và kiểm soát. Đến lúc này, chúng ta sẽ tập trung vào những chiến lược hoạch định và chiến lược bổ sung. Tuy nhiên, thực sự cực kỳ quan trong cho các công ty để giám sát một cách liên tục sự hiệu quả của cả tiến trình bổ sung và chiến lược. Việc giám sát này giúp công ty có thể nhận diện được những vấn đề trong hệ thống công ty và những cấu trúc đang tồn tại, những chiến lược hoặc để lại những cái mới. Trong tiến trình này, chúng ta thấy những chiến lược nổi bật xuất hiện cũng như bản chất quyết định của nguồn nhân lực trong lợi thế cạnh tranh.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly