Góc học tập
18/10/2017 07:58:47 AM

Thách thức trong công tác chi trả thù lao

Những vấn đề với cẫu trúc thù lao dựa trên công việc

Phương pháp thực hiện trong chương này là xác định cấu trúc thù lao về công việc và trách nhiệm liên quan của nó, sử dụng phổ biến nhất trong thực hành. Tuy nhiên, cẩu trúc thù lao dựa trên công việc có một số hạn chế tiềm năng. Đầu tiên, nó khuyến khích quan liêu. Các mô tả công việc đặt ra nhiệm vụ cụ thể và các hoạt động mà người thực hiện phải chịu trách nhiệm, trong đó người  thực hiện không chịu trách nhiệm. Mặc dù điều này tạo điều kiên đánh giá hoạt động và điều khiển bởi nhà quản lý, nó có thể khuyến khích sự thiếu linh hoạt và thiếu chủ động của một bộ phận nhân viên “ tại sao tôi phải làm như vậy? nó không có trong mô tả công việc của tôi!” Thứ hai, bản chất phân cấp của cơ cấu củng cố quyết định từ trên xuống và luồng thông tin cũng như sự khác biệt địa vị, mà không cho chính họ vay mượn tận dụng những kỹ năng và kiến thức với những thứ gần gũi với sản xuất.

Thứ ba, quan liêu thường được tạo ra và cập nhật mô tả công việc và đánh giá công việc có thể trở thành rào cản để thay đổi vì sự thay đổi toàn diện của mô tả công việc liên quan đến một lượng lớn thời gian và chi phí. Thứ tư, cấu trúc thù lao dựa trên công việc có lẽ không được trả dựa trên hành vi mong muốn, cụ thể trong môi trường thay đổi nhanh chóng như kiến thức, kỹ năng, khả năng cần có, ngày hôm qua có thể không còn hữu dụng cho hôm nay và ngày mai. Thứ năm, sự nhấn mạnh về mức độ công việc và tình trạng khác nhau khuyến khích hành vi tìm kiếm thăng chức nhưng có lẽ không khuyến khích bước tiến của nhân viên ở bên bởi vì nhân viên thường miễn cưỡng chấp nhận công việc không có sự thăng tiến hoặc có vẻ như bước thấp.

Đáp lại các vấn đề với cấu trúc thù lao dựa trên công việc

  • Trì hoãn và lập nhóm

Để đối phó với những vấn đề gây ra bởi cấu trúc thù lao dựa trên công việc, một số tổ chức đã trì hoãn, hoặc giảm số mức đạt được sự linh hoạt trong nhiệm vụ công việc và trong tăng công việc. Ví dụ, Pratt và Whitney, chuyển từ 11 cấp lương và 3,000 mô tả công việc cho cấp nhập cảnh qua các vị trí quản lý trung gian đến 6 bậc lương và vài trăm mô tả công việc. Những nhóm công việc lớn hơn được gọi là băng rộng. Bảng 11.8 cho thấy việc tụ tập có thể làm những mẫu nhỏ của công việc. Sự thay đổi của IBM với băng tần rộng đã được đi kèm với phương pháp tiếp cận với các công việc đánh giá, như hình 11.4 cho thấy.

Cùng lúc đó, IBM giảm tối đa tính chất quan liêu của hệ thống, đi từ 5,000 chức danh và 24 cấp lương xuống còn 1,200 công việc và 10 nhóm. Trong nhóm rộng, các nhà quản lý đưa ra nhiều ý hơn để thưởng cho người giỏi và để chọn mức lương có thể cạnh tranh tài năng trên thị trường. Một bất lợi có thể của việc trì hoãn và lập nhóm là giảm cơ hội thăng tiến. Do đó, tổ chức cần xem xét những gì họ đưa ra cho nhân viên. Thêm vào đó, cần có phạm vi trong nhóm, cấu trúc mới không thể đại diện như một sự thay đổi đáng kể khi nó xuất hiện. Những sự phân biệt này có thể trở nên cố thủ khi chúng theo hệ thống cũ. Những nhóm rộng, với sự lan tỏa nhanh của chúng giữa thù lao tối thiểu và tối đa, cũng dẫn đến kiểm soát ngân sách yếu hơn và chi phí lao động tăng. Ngoài ra, sự lây lan lớn có thể cho phép nhà quản lý nhận biết tốt hơn người thực hiện tốt với mức lương cao. Nó cũng cho phép tổ chức thưởng nhân viên để đào tạo.

 

  • Thù lao cho người: thù lao cho kỹ năng, kiến thức và năng lực

Một phản ứng liên quan thứ hai tới cấu trúc thù lao dựa trên công việc đã được chuyển từ kết nối thù lao với công việc và hướng đến xây dựng cấu trúc dựa trên đặc điểm cá nhân như kỹ năng và kiến thức. Thù lao dựa trên năng lực thì tương tự nhưng thường liên quan đến kế hoạch bao gồm các nhân viên được miễn thuế (như giám đốc). Ý tưởng cơ bản là nếu bạn muốn lao động học nhiều kỹ năng và trở nên linh hoạt trong công việc họ làm, bạn nên trả các hệ thống đào tạo. Tuy nhiên, theo Grald Led-ford, đó là một “ khởi đầu cơ bản” bởi vì nhân viên bây giờ “ được trả theo kỹ năng họ có khả năng sử dụng, không phải cho công việc họ đang làm tại một thời điểm cụ thể”.           

Hệ thống thù lao dựa trên kỹ năng dường như thích hợp với bề ngang và bề sâu của kỹ năng mà những thay đổi công nghệ liên tục đem lại. Ví dụ, trong môi trường sản xuất, công nhân không chỉ là chuyên gia về máy móc mà còn giữ trách nhiệm về bảo trì và xử lý sự cố, điều chỉnh chất lượng và ngay cả thay đổi chương trình máy tính. Năm trước Toyota đã kết luận rằng “ không có một chuyên gia nào (ví dụ, thanh tra chất lượng, quản lý, và thợ cả) ngoài công nhân có thể bổ sung thêm bất kỳ giá trị của xe. Còn gì hơn nữa… công nhân lắp ráp có thể làm tốt hầu hết các chức năng của chuyên gia bởi vì sự quen thuộc trực tiếp của họ với điều kiện làm việc.

Nói cách khác, một ưu điểm tiềm năng quan trọng của chi trả dựa trên kỹ năng là sự đóng góp của nó vào tăng tính linh hoạt của công nhân, do đó tạo điều kiện cho việc phân cấp ra quyết định cho những người nhiều hiểu biết. Nó cũng cung cấp cơ hội cho những nhân viên học việc vì doanh thu lao động hay sự vắng mặt có thể thực hiện bởi những nhân viên nhiều kỹ năng hiện tại. Thêm vào đó, nhân viên nhiều kỹ năng rất quan trọng trong trường hợp những sản phẩm khác nhau đòi hỏi những quy trình sản xuất khác nhau – ví dụ,  những đặc tính điển hình trong nhiều môi trường sản xuất mới ( như sản xuất linh hoạt và chỉ trong hệ thống thời gian). Nói chung, nó cũng cho thấy dựa trên kỹ năng cúng đóng góp bầu không khí học hỏi và thích nghi và cho người lao động  một cái nhìn rộng hơn về chức năng của tổ chức. Tất cả những sự thay đổi nhằm sứ dụng cách và ý tưởng của nhân viên. Bổ sung những ưu điểm đã nêu, một nghiên cứu khác cho thấy sự thay đổi của kế hoạch dựa trên kỹ năng dẫn đến chất lượng và chi phí lao động tốt hơn trong nhà máy sản xuất.

Tất nhiên, phương pháp tiếp cận dựa trên kỹ năng và năng lực cũng có những nhược điểm của nó. Đầu tiên, mặc dù kế hoạch nâng cao kỹ năng, tổ chức có thể tìm thấy thử thách khi sử dụng những kỹ năng mới hiệu quả. Không có kế hoạch cẩn thận, nó có thể đem lại chi phí lao động lớn thay vì ít. Nói cách khác, nếu kỹ năng thay đổi, thiết kế công việc phải thay đồi để đạt được lợi ích toàn diện. Thứ hai, nếu tăng lương dựa trên kỹ năng, vấn đề sẽ tăng nếu nhân viên “ dẫn đầu” lĩnh hội các kỹ năng quá nhanh, không còn chổ cho sự tăng lương lâu dài. (Tất nhiên, vấn đề này cũng sảy ra vơi hệ thống dựa trên công việc). Thứ ba, thật hài hước khi những kế hoạch dựa trên kỹ năng có thể tạo ra một bộ máy quan liêu lớn – thường là sự chỉ trích hệ thống dựa trên công việc. Chương trình đào tạo cần được phát triển. Các kỹ năng cần được mô tả, đo đạt và kiểm tra chất lượng. Bài kiểm tra chứng nhận phải được phát triển nhằm quyết định  xem liệu nhân viên có nắm chắc được kỹ năng. Cuối cùng, nếu như những thách thức trong giữ tỷ lệ thị trường dưới hệ thống dựa trên công việc là không đủ, hầu như không có người nào nắm kiến thức làm thế nào để kết hợp giá cả với kỹ năng trên thị trường. Lấy dữ liệu so sánh từ các tổ chức khác sẽ rất khó khăn cho đến khi kế hoạch dựa trên kỹ năng được sử dụng rộng rãi.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly