Góc học tập
17/12/2018 03:53:25 PM

ỨNG DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN TRONG LÍ THUYẾT ĐIỂM HẠN CHẾ (PHẦN 1)

Eliyahu M. Goldratt lần đầu tiên giới thiệu Lí thuyết điểm hạn chế (Theory of Constraint- TOC) năm 1984 trong cuốn sách The Goal, từ đó TOC vẫn liên tục được các nhà nghiên cứu bổ sung và phát triển, và ngày nay đây là phương pháp quan trọng trong nghệ thuật quản trị. [1]

TOC là phương pháp xác định nhân tố giới hạn cản trở việc hoàn thành mục tiêu và sau đó thực hiện cải tiến cho đến khi loại bỏ hoàn toàn điểm hạn chế đó ra khỏi hệ thống sản xuất. Việc ứng dụng TOC thành công sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như:

  • Gia tăng lợi nhuận (mục tiêu cơ bản của TOC tại hầu hết các doanh nghiệp)
  • Cải tiến liên tục (kết quả của việc tập trung mọi nỗ lực để tìm ra điểm hạn chế lớn nhất trong hệ thống)
  • Cải tiến công suất (tối ưu hóa các điểm hạn chế cho phép gia tăng số lượng sản phẩm đầu ra)
  • Giảm thời gian giao hàng (tối ưu hóa các điểm hạn chế giúp đẩy nhanh tốc độ sản xuất)
  • Giảm tồn kho (loại trừ điểm thắt nút cổ chai giúp giảm số lượng hàng hóa dở dang)

TIẾN TRÌNH “NĂM BƯỚC TẬP TRUNG” CỦA TOC.

TOC xác định và loại trừ điểm hạn chế trong hoạt động tại doanh nghiệp thông qua tiến trình “Năm bước tập trung” [3]

Bước 1 - Xác định điểm hạn chế

Một công ty hoặc một hệ thống cũng giống như một chuỗi dây xích, vì vậy nếu mục tiêu là làm tăng sức tải của cả dây xích thì việc gia cường bất kỳ một mắt xích nào ngoại trừ mắt xích có sức tải kém nhất sẽ được coi là lãng phí về mặt thời gian và công sức. Do vâỵ, trước khi tìm cách cải tiến hiệu quả, doanh nghiệp cần tìm ra điểm hạn chế của hệ thống sản xuất. Để xác định được điểm hạn chế đó, công ty nên tìm cách để đo lường công suất thực của mỗi công đoạn và công đoạn có công suất thấp nhất thường chính là điểm hạn chế.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thận trọng giám sát từng bước trong suốt quá trình sản xuất ở một vài chỉ tiêu quan trọng như:

  • Hàng hóa dở dang: Chú ý đến những vị trí tích lũy hàng hóa dở dang, thông thường đó là những vị trí phát sinh điểm hạn chế
  • Trưởng bộ phận: Kiểm tra những khu vực mà trưởng bộ phận hay xuất hiện, vì họ thường dành sự chú ý đặc biệt cho những vị trí hạn chế trong đơn hàng quan trọng.
  • Chu kì sản xuất: Xem xét dữ liệu về hoạt động của máy móc, thiết bị để tìm ra thiết bị nào có chu kì sản xuất dài nhất để xác định điểm hạn chế.
  • Nhu cầu: Yêu cầu nhân viên vận hành chỉ ra thiết bị không theo kịp với nhu cầu của khách hàng, chú ý đặc biệt với những khu vực này vì đây thường là nơi xuất hiện điểm hạn chế.

Bước 2 - Khai thác các điểm hạn chế

Một khi sự hạn chế đã được xác định, bước tiếp theo sẽ là xác định các yếu tố chủ chốt quyết định công suất của công đoạn đó và tìm cách nào để điều chỉnh các yếu tố đó nhằm làm tăng công suất của công đoạn. Ví dụ: các yếu tố tạo nên sự hạn chế đó có thể là do thiếu máy móc, thiết bị, tốc độ máy chạy, lượng thời gian máy ngưng do công việc bảo trì kém, thiếu các công cụ cần thiết hoặc vật tư thay thế. Doanh nghiệp có thể thực hiện mục tiêu này thông qua những cách sau:

  • Tồn kho đệm: Duy trì mức tồn kho đệm ngay trước mỗi điểm hạn chế nhằm đảm bảo việc sản xuất được thực hiện liên tục, không gián đoạn
  • Chất lượng sản phẩm: Kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay trước điểm hạn chế để đảm bảo rằng những những mắt xích hạn chế được xử lí bởi những bộ phận có chất lượng tốt
  • Sản xuất liên tục: Nhằm đảm bảo điểm hạn chế được sản xuất liên tục, chẳng hạn, điểm hạn chế hoạt động trong suốt thời gian nghỉ giải lao, tăng ca liên tục, giảm việc ngừng sản xuất để bảo trì ở điểm hạn chế, đào tạo nhân viên đảm bảo họ luôn sẵn sàng làm việc ở những công đoạn có điểm hạn chế.
  • Bảo trì: Dịch chuyển các hoạt động bảo trì tránh thời gian sản xuất của những điểm hạn chế
  • Giảm tải (nguồn bên trong): Giảm tải một vài điểm hạn chế bằng việc sử dụng thêm những máy khác, thậm chí, nếu điểm hạn chế làm những máy này hoạt động ít hiệu quả, thì việc toàn bộ hệ thống được cải thiện cũng sẽ giúp làm tăng lợi nhuận
  • Giảm tải (nguồn bên ngoài): Giảm tải sang các công ty khác, đây là giải pháp cuối cùng nếu các dây chuyền khác của doanh nghiệp không đủ để giảm tải cho các điểm hạn chế.

Bước 3 - Ràng buộc tất các quy trình khác với quyết định loại bỏ điểm hạn chế.

Sau khi đã xác định được điểm hạn chế ở Bước 1 và quyết định cách thức khai thác điểm hạn chế ở Bước 2, công việc tiếp theo là điều chỉnh để toàn bộ hệ thống có thể hoạt động với hiệu quả tối đa. Chúng ta có thể tăng hoặc giảm công suất ở một vài điểm. Nếu điểm hạn chế vẫn tồn tại và làm giảm hiệu quả của toàn bộ hệ thống, doanh nghiệp sẽ thực hiện tiếp Bước 4, ngược lại, nếu không còn điểm hạn chế, Bước 4 sẽ được bỏ qua để thực hiện tiếp Bước 5.

Bước 4 - Nâng các giải pháp loại bỏ điểm hạn chế

Nếu bước này được thực hiện, có nghĩa là Bước 2, 3 không đủ để loại bỏ điểm hạn chế và hệ thống cần nhiều thay đổi mạnh mẽ hơn như Tái cơ cấu, thoái vốn, đầu tư thêm vốn hoặc những thay đổi hệ thống một cách đáng kể, do vậy, doanh nghiệp chỉ thực hiện bước này khi các bước trên không đủ để loại bỏ điểm hạn chế. Nâng điểm hạn chế có nghĩa doanh nghiệp thực hiện tất cả các cách cần thiết để loại bỏ điểm hạn chế và khi bước này hoàn thành chắc chắn rằng điểm hạn chế cũng được loại bỏ.

Bước 5 - Lặp lại quy trình

Nếu sau bước 3 và 4 điểm hạn chế được loại bỏ, thì quy trình được lặp lại với bước 1, tiếp tục tìm kiếm điểm hạn chế và loại bỏ, quy trình này không bao giờ dừng lại, đó chính là sự cải tiến liên tục tại doanh nghiệp vì một sự hạn chế đã được giải toả (Mắt xích yếu nhất của chuỗi đã được gia cường) thì đồng thời một điểm hạn chế khác sẽ lại xuất hiện (mắt xích yếu khác). Do đó, nhóm thực hiện lại phải quay trở lại bước 1 để tiếp tục vòng cải tiến để giải toả những sự hạn chế khác trong hệ thống.

Người đăng: Huỳnh Linh Lan