Góc học tập
18/11/2016 12:32:51 AM

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU NĂNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

Các số liệu thống kê đã khẳng định vai trò to lớn của SMEs đối với việc làm, thu nhập và sự tăng trưởng của các nền kinh tế.  Ở  nhiều nước đang phát triển SMEs chiếm ít nhất là 90% số  lượng các doanh nghiệp và là nhân tố  chính góp phần tạo ra việc làm cho xã hội  (Hayashi, 2005).  Ở  Việt Nam, SMEs chiếm đến 96% số  lượng các doanh nghiệp (năm 2014).  Về  việc làm, cung cấp đến 80% số lượng việc làm cho nền kinh tế (năm 2014) và đóng góp khoảng 48% GDP trong năm 2014. Tóm tắt các nghiên cứu  ở  trên đã chỉ  ra một loạt các rào cản đối với SME trong việc chấp nhận và triển khai PMS. Dường như PMS không phải là một công cụ  phù hợp với SME. Tuy nhiên, như  trình bày  ở  Bảng 9, các đặc điểm của SMEs có thể  vừa là rào cản song cũng vừa là yếu tố  xúc tác cho  việc chấp nhận và triển khai một hệ  thống PMS. Ngoài ra, các thay đổi từ  môi trường kinh tế  và công nghệ cũng mang lại các cơ hội cho SME trong việc ứng dụng các thực tiễn PMS vốn trước đây chỉ phù hợp đối với doanh nghiệp lớn. Ví dụ  như các tiến bộ  trong lĩnh vực công nghệ  thông tin đã giúp cho SME tích hợp được hệ thống đo lường PMS với hệ thống công nghệ thông tin, tái tổ chức lại các luồng thông tin bên trong và  bên ngoài  ở  mức chi phí hợp lý  (U. S. Bititci, Turner, & Begemann, 2000; A. Neely, 1999). Hơn nữa, khi môi trường càng lúc càng thay đổi với sự  phức tạp gia tăng, yêu cầu thay đổi trong văn hoá tổ chức và sự hợp lý hóa hệ thống quản trị để hỗ trợ các nhà quản lý xuất hiện, PMS trở  nên cần thiết  (Martins & Salerno, 1999). Trong bối cảnh mới này, các tiến trình thiết kế  và triển khai PMS dường như hỗ  trợ  rất nhiều cho việc cải tiến các tiến trình và năng lực chiến lược trong SMEs (Grafton, Lillis, & Widener, 2010; Henri, 2006; Widener, 2004). Ví dụ như trong hoạch định và thực thi chiến lược, nhờ sử dụng PMS, các khoảng cách giữa hiệu năng hiện tại của SMEs và mục tiêu mà SMEs hướng tới được chỉ ra rất rõ, do đó doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong thiết lập các mục tiêu tương lai cũng như đề  ra các kế  hoạch và tiến trình cải thiện cần thiết. Các rào cản cũng như xúc tác từ  các đặc điểmcủa SME đối với việc lựa chọn và triển khai PMS sẽ  được chỉ  ra  ở  phần tiếp theo của nghiên cứu. Trước hết, SMEs có đặc trưng là quy mô nhỏ. Do hạn chế về nguồn nhân lực cũng như nguồn tài chính nên họ  khó có được các tiến trình tân tiến hoặc hệ  thống PMS phát triển cao vốn phổ  biến đối với các doanh nghiệp lớn. Hơn nữa, do quy mô nhỏ  nên các quy trình kiểm soát chính thức cũng như các  đo lường phức tạp sẽ  khó mà phát huy tác dụng. Điều này đã được nghiên cứu của  Torrès (2002) chỉ rõ rằng trong SME hiện hữu quy luật về “cự ly gần”. Trong kiểm soát quản trị, điều này có nghĩa là do cự  ly gần về  mặt không gian, cấp bậc và chức năng, các hoạt động kiểm soát quản trị  thường được thực hiện một cách phi chính thức trong các SMEs. Do người chủ/điều hành rất sát sao với nhân viên và các hoạt động của doanh nghiệp nên việc thiết lập và kiểm soát các mục tiêu thường được thực hiện một cách phi chính thức (ví dụ  chỉ  bằng lời nói) mà không theo các tiêu  chuẩn hoặc quy trình nào cả. “Cự ly gần” đã hỗ trợ việc truyền thông và kiểm soát, do đó các hệ thống PMS chính thức phức tạp trở nên không cần thiết.

Mặt khác, quy mô nhỏ của SME sẽ thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp gắn kết cao trong đó các nhân viên kết nối chặt chẽ và xem nhau như là những thành viên trong gia đình (Sandelin, 2008b). Sự  gần gũi và gắn kết này sẽ  là một dẫn xuất truyền thông, giúp thúc đẩy sự  thấu hiểu và đồng thuận giữa các nhân  viên, làm cho các sáng kiến về  PMS có thể  được xúc tiến dễ  dàng hơn. Tuy nhiên, do SME có quy mô nhỏ nên họ bị hạn chế rất nhiều về nguồn nhân lực cũng như nguồn tài chính dành cho việc xây dựng và triển khai PMS; do đó PMS cần phải hết sức đơn giản, hiệu  quả  dễ  dùng, dễ  triển khai. Bên cạnh đó, mặc dù thiếu một cách tiếp cận mang tính chiến lược đối với SMEs, các nghiên cứu cũng cho rằng PMS cần phải mang một tính cấu trúc nhất định, đủ  để  thúc đẩy quá trình hoạch định (Hudson et al., 2001). Sự  cân nhắc về mặt chiến lược vẫn nên đi kèm với sự  tập trung vào các phương diện sản xuất và tác nghiệp vì những  yếu tố  này  vốn vẫn là  yếu tố  thành công then  chốt của SME (Hudson et al., 2001). Về  vai trò nổi trội của người chủ/nhà điều hành, các nghiên cứu cũng đã chỉ  ra rằng các đặc tính cá nhân của người chủ/điều hành bao gồm cả tầm nhìn, nhận thức về kiểm soát, động cơ sẽ  ảnh hưởng mạnh mẽ  đến tính  chất của các thực tiễn PMS cũng như kiểm soát quản trị  được áp dụng trong SME (Van Caillie, 2003). Trong thực tế, khi người chủ/nhà điều hành đóng vai trò nổi trội trong SMEs thì điều này vừa là ưu điểm song cũng gây bất lợi cho việc áp dụng PMS. Một mặt, khi hoạt động của doanh nghiệp chỉ  tập trung vào một cá nhân thì họ  sẽ  không có thời gian dành cho các hoạt động đo lường và quản lý hiệu năng. Bên cạnh đó, do “cự  ly gần” giữa người chủ với nhân viên và sự dấn thân của họ  trong các hoạt động hằng ngày sẽ  làm cho PMS trở  nên không cần thiết. Mặt khác nếu người chủ/điều hành chú trọng vào PMS thì đây sẽ trở thành một nguồn lực vô cùng quan trọng. Các nghiên cứu đã chỉ  ra rằng, PMS thường được xem là một trong những dự  án thuộc tầm quản trị  cấp cao. Tác động của sự  ủng hộ  của nhà quản trị  cấp cao đối với PMS đã được nhiều nghiên cứu chỉ  rõ  (Chan, 2004; Kennerley & Neely, 2002). Cụ  thể  hơn, trong bối cảnh SME, nếu người chủ/nhà điều hành hiểu được các tác dụng to lớn của PMS và có sự cam kết, dấn thân mạnh mẽ vào chương trình thì đây sẽ trở thành chất xúc tác mạnh mẽ. Đặc biệt, khi người chủ/điều hành có sự  gắn kết chặt chẽ  với nhân viên, thì khi sự  tham gia và dấn thân của người chủ  sẽ  được chuyển hóa và lan tỏa thành sự  chấp nhận và tham gia của các thuộc cấp. Về tính phi chính thức của PMS, tác động của yếu tố này đối với hệ thống PMS vừa tích cực vừa tiêu cực. Một mặt, mức độ chuẩn hóa thấp và cách tiếp cận ngắn hạn đối với chiến lược chính là những rào cản to lớn đối với các nỗ  lực xây dựng một PMS chính thức. Cụ  thể  hơn, khi cấu trúc tổ  chức và các mục tiêu của tổ  chức không được xác định rõ ràng, các tiến trình không được chuẩn hóa, thì việc đo lường hiệu năng sẽ  trở  nên rất khó khăn do không có chuẩn mực để  đánh giá và so sánh. Hơn nữa, sự  gần gũi và gắn kết giữa các nhân viên, cũng như giữa các cấp quản lý với nhân viên trong SMEs, trong một số trường hợp sẽ là một cơ chế kiểm soát và giám sát hữu hiệu (kiếm soát nhóm-clan control và kiểm soát xã hội-  social control)  (Merchant & Van der Stede, 2007; Ouchi, 1980)  khiến cho doanh nghiệp không mặn mà xây dựng PMS.

» Các tin khác: