Hiện nay, các công ty đang sử dụng rất nhiều chương trình để giải quyết các vấn đề nhân lực, ví dụ: đánh giá 360 độ, kèm cặp và hướng dẫn, phân tích và thiết kế công việc… Tuy nhiên, những chương trình này thường không được thành công khi áp dụng thực tế. Lý do chính là việc các công ty thiết một hệ thống nền tảng (framework, foundation) để triển khai hiệu quả những chương trình nêu trên đúng lúc, đúng chỗ, bảo đảm sự tích hợp các hoạt động nhân lực. Sự kết hợp của các hoạt động quan trọng hơn là bản thân một vài hoạt động rời rạc, và hoạt động này phải dựa trên kết quả của hoạt động kia thì mới lâu bền. Ví dụ chương trình talent management đòi hỏi rất nhiều thông tin nhân viên, nếu những thông tin này chưa được thu thập và quản lý chuẩn mực trong một hệ thống thông tin nhân sự (HRIS) có sẵn, thì những người làm talent management sẽ phải tự tạo ra cơ chế cung cấp thông tin, và nhiều khả năng sẽ bỏ cuộc vì mệt mỏi.

Khi đưa một chương trình nhân lực (nhân sự) nào đó vào công ty, lãnh đạo thường ỷ vào “ý chí của lãnh đạo” mà bỏ qua mức độ sẵn sàng của tổ chức. Cái này cũng giống như bắt người có nội công kém luyện tuyệt kỹ, hay bắt học sinh cấp 1 làm toán cấp 3. Khổ nỗi các chương trình nhân sự không có yêu cầu về kết quả đầu ra rõ ràng như võ hay toán, nên các “bài tập” kiểu đó xuất hiện thường xuyên, và cũng cho kết quả nhất định, nhưng thường không nhất quán và kém bền.

Hình dưới đây cho thấy công ty có thể chờ đợi kết quả gì khi triển khai một sự thay đổi (không chỉ trong lĩnh vực HR), tùy theo mức độ sẵn sàng của công ty:

PCMM để làm gì?

PCMM dùng để hướng dẫn công ty xây dựng hệ thống nền tảng tốt, làm tiền đề cho các chương trình cải tiến trong nhân sự đem lại kết quả bền vững.

People CMM – mô hình trưởng thành về năng lực là gì ?

Tổng quan: PCMM là một mô hình hướng dẫn công ty thiết kế và dần dần xây dựng hệ thống nhân lực của mình theo mức độ trưởng thành. Từ việc quản lý theo bản năng (level 1), mỗi đơn vị trong công ty xác định và chuẩn hóa các hoạt động nhân lực trong đơn vị mình, hướng đến quản lý những con người cụ thể trước mắt (level 2). Bước tiếp theo, công ty chuẩn hóa các hoạt động nhân lực trong toàn tổ chức, và bắt đầu xây dựng đội ngũ theo các năng lực mà công ty định đầu tư phát triển dài hạn, qua đó cụ thể hóa khả năng của công ty và vạch ra lộ trình phát triển lâu dài cho nhân viên (level 3). Sau khi chia được thành các năng lực, công ty có thể đo đạc và tích hợp chúng thành các năng lực mới, có tính cạnh tranh cao (level 4). Cuối cùng, công ty sử dụng các số liệu đo đạc và các nguồn khác để liên tục cải tiến cả các quá trình chuyên môn, nhân lực và bản thân các hoạt động nhân lực (level 5).

- Cấp độ 1, công ty quản lý nhân viên theo bản năng, mạnh ai nấy làm.
- Cấp độ 2, công ty quản lý nhân viên theo khía cạnh con người (people), tận dụng những kỹ năng họ sẵn có, đào tạo cho họ những nhu cầu ngắn hạn sát sườn. Đội ngũ nhân lực ở cấp độ này giống như các nhóm du kích, mỗi nhóm xác định một số hoạt động nhân lực của mình nhưng không giống nhau.
- Cấp độ 3, nhân viên được quản lý từ khía cạnh năng lực (competency), công ty sử dụng và phát triển họ như những “tập năng lực”, và đội ngũ được tổ chức như quân đội chính quy, các nhóm được tổ chức theo chuyên môn (một năng lực của đội ngũ) và tuân thủ quy trình đặc thù cho chuyên môn của mình.
- Cấp độ 4, công ty có thể quản lý được khả năng của toàn tổ chức (business capability) thông qua lượng hóa các năng lực của đội ngũ và tạo ra khả năng cạnh tranh mới bằng cách tích hợp các năng lực đó.
- Cấp độ 5, quản lý thay đổi là công việc hàng ngày: công ty liên tục cải tiến năng lực của từng nhân viên, cải tiến các quá trình chuyên môn và các hoạt động nhân lực, đáp ứng các thay đổi về kinh doanh.

Cùng một chương trình cải tiến hoạt động nhân sự, công ty cấp độ 1 và cấp độ 5 đều có thể đưa vào áp dụng, nhưng tỷ lệ thành công và độ lâu bền khác hẳn nhau.

Ý nghĩa của các cấp độ (maturity level)

Điểm nổi bật của PCMM là các cấp độ, vì mỗi cấp độ trưởng thành thể hiện khả năng của công ty trong việc quản lý và phát triển đội ngũ, và là nền móng cho các cải tiến tiếp theo. Hình dưới đây mô tả 5 cấp độ (5 đẳng), từ thấp nhất cho đến thượng thừa. Bản thân tên của mỗi cấp độ (ví dụ Level 3 Defined – Competency Management) thể hiện cô đọng và chính xác khả năng của tổ chức ở cấp độ đó, còn các mũi tên thể hiện những việc cơ bản cần làm để tiến từ cấp độ này lên cấp độ kia.

Ý nghĩa các cấp độ (level)

Biểu hiện tiêu biểu của công ty ở mối cấp độ

Ở cấp độ 1 (initial), các hoạt động nhân lực của công ty thường không nhất quán và tùy tiện. Các hoạt động nhân lực hoặc không được xác định, hoặc các xác định nhưng không được đào tạo cho những người chịu trách nhiệm. Nét đặc thù của các công ty này là: không nhất quán trong việc thực hiện hoạt động nhân lực, giao sai trách nhiệm, và nhiều hoạt động mang tính “nghi thức”. Nói chung, cán bộ quản lý (CBQL) ở những tổ chức kém trưởng thành không được chuẩn bị để thực hiện trách nhiệm quản trị nhân lực của mình. Họ hầu như không được đào tạo về quản lý, và nếu có thì cũng chỉ trong phạm vi những hoạt động nhạy cảm về luật pháp. CBQL được phó mặc cho ‘tự bơi’ trong công tác quản trị nhân lực.

Các tổ chức kém trưởng thành ngầm cho rằng kỹ năng quản lý hoặc tự có, hoặc do quan sát các CBQL khác mà có. Như vậy, nếu các CBQL đi trước không đồng nhất trong quản lý nhân viên mình, thì các CBQL đi sau cũng sẽ như vậy. Trong khi một số CBQL thực hiện các công việc quản trị nhân lực tương đối ổn, thì số khác thực hiện mà không thèm suy nghĩ trước, hoặc thậm chí bỏ qua không thực hiện.

CBQL ở các tổ chức kém trưởng thành ít khi cùng quan điểm về những trách nhiệm cơ bản nhất của quản lý. Họ cho rằng quản lý là tạo ra kết quả, chứ không phải tạo ra những con người tạo ra kết quả. Họ thiếu kỹ năng và cũng không coi trọng việc đánh giá và phát triển năng lực của những nhân viên dưới quyền. Nhiều CBQL ở các tổ chức kiểu này cho rằng quản trị nhân lực là việc hành chính lặt vặt, là cái gì đó thấp kém hơn công việc thực sự của CBQL. Hậu quả của thái độ đó là việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên hay phỏng vấn ứng viên được thực hiện cẩu thả, không có sự chuẩn bị cần thiết. Những việc khác như tìm ứng viên hay xác định nhu cầu đào tạo thì được phó mặc cho Phòng Nhân sự. Hành động này thực chất là từ chối không chịu nhận trách nhiệm cá nhân về năng lực của đơn vị mình và những nhân viên trong đơn vị. Các hành vi trên đặc trưng cho những CQBL không được chuẩn bị đầy đủ để đảm nhận trách nhiệm quản lý con người.

Nhiều CBQL xuất thân từ trường học, nơi họ tập trung phát triển kiến thức và kỹ năng của bản thân và không được tưởng thưởng cho việc phát triển kỹ năng của người khác. Trong tổ chức, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm phát triển kỹ năng bản thân, nhưng CBQL chịu trách nhiệm bảo đảm nhân viên của mình có kỹ năng cần thiết để làm việc, và tạo điều kiện để họ phát triển các kỹ năng đó.

Ở những tổ chức chưa trưởng thành, nhiều hoạt động nhân lực được thực hiện mà có rất ít hoặc hoàn toàn không có phân tích hiệu quả. Các chiến dịch tuyển dụng, các lớp đào tạo, các đợt thưởng là những ví dụ điển hình của các hoạt động được thực hiện như những “nghi thức” (thói quen) của công ty chứ không phải là những quá trình được thiết kế để đạt được những mục tiêu cụ thể đo đếm được.

Khi tổ chức thất bại trong việc chủ động phát triển nhân lực, những nhân viên có tham vọng sẽ theo đuổi kế hoạch riêng của họ. Sự trung thành suy giảm khi nhân viên không cảm thấy công ty là phương tiện để họ phát triển sự nghiệp của mình. Khi đó, nhân viên sẽ coi công ty như một cơ hội để phát triển kỹ năng nào đó, và khi phát triển xong sẽ được dùng để theo đuổi sự nghiệp ở nơi khác.

Để giải quyết vấn đề không thu hút và giữ được nhân tài, bước đầu tiên là làm cho đội ngũ CBQL nhận trách nhiệm về năng lực của những nhân viên dưới quyền và trách nhiệm phát triển họ.

Ở cấp độ 2 (managed), các hoạt động nhân sự tập trung ở mức đơn vị (unit). Bước quan trọng đầu tiên là làm sao để CBQL coi việc quản trị nhân lực có ưu tiên cao. Họ phải nhận trách nhiệm cá nhân về năng lực và sự phát triển của những người thực hiện công việc ở đơn vị mình. Các hoạt động ở cấp độ 2 tập trung vào các vấn đề ở tầm đơn vị như tuyển người, quản lý hiệu quả công việc (performance), phát triển kỹ năng, trả lương. Các hoạt động này là nền tảng để triển khai các hoạt động phức tạp hơn của các cấp độ cao.

Một nguyên nhân quan trọng dẫn tới việc phải tập trung trước tiên xây dựng các hoạt động ở mức đơn vị là việc các chương trình cải tiến ở mức tổ chức thường xuyên thất bại. Các chương trình đó hỏng là vì chúng được thảy vào đội ngũ CBQL chưa được chuẩn bị trước. Họ đang phải vật lộn với những vấn đề cấp bách hơn, nằm ngoài những chương trình này. Họ thiếu kinh nghiệm và kỹ năng để triển khai các chương trình phức tạp. Do đó, các hoạt động ở cấp độ 2 hướng đến giải quyết các vấn đề trước mắt của CBQL.

Việc bảo đảm các hoạt động nhân lực được thực hiện ở mỗi đơn vị được bắt đầu bằng cam kết của lãnh đạo công ty về việc liên tục nâng cao kiến thức, kỹ năng, động lực và hiệu quả của đội ngũ. Lãnh đạo công ty khẳng định các cam kết đó bằng việc thực hiện các hoạt động nhân lực với những nhân viên dưới quyền, làm gương cho họ thực hiện tiếp ở đơn vị mình. Các đơn vị xây dựng các phương thức để thực hiện các hoạt động một cách lặp đi lặp lại, ví dụ phỏng vấn ứng viên hay đánh giá kết quả công việc. Tuy mỗi đơn vị có thể làm một cách khác nhau, nhân viên ở mỗi đơn vị đều hình dung được là họ sẽ được đối xử như thế nào. Các hoạt động thường xuyên này, tuy khác nhau về phương thức thực hiện, cũng là bước đầu tiên tạo ra sự nhất quán trong toàn công ty, tức là hình thành văn hóa công ty.

Ở cấp độ 2, các đơn xây được môi trường ổn định để làm việc, cân đối được nhiệm vụ và nguồn lực. Ở cấp độ này, khả năng của công ty được thể hiện bằng khả năng của các đơn vị hoàn thành cam kết của mình. Một trong những lợi ích đầu tiên của việc triển khai PCMM là giảm tỷ lệ tự thôi việc (voluntary turnover), và ở cấp độ 2, một nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến tự thôi việc được xử lý: quan hệ tiêu cực giữa nhân viên và CBQL trực tiếp.

» Tin mới nhất:

• Nhận biết "Điểm mù" trong đầu tư chứng khoán (24/04/2024)
• Kho vũ khí tuyệt vời để xây dựng kỹ năng viết tiếng Anh cho sinh viên (18/04/2024)
• CÁC YẾU TỐ BỊ LOẠI TRỪ KHI TÍNH GDP (18/04/2024)
• Chiến lược tăng trưởng quốc tế của Tesco (18/04/2024)
• Barra tại GM đối mặt với những thách thức (18/04/2024)

» Các tin khác:

• 7 XU HƯỚNG MARKETING ONLINE CHIẾM ƯU THẾ TRONG NĂM 2016. (30/12/2015)
• Chức năng của tiền tệ (18/12/2015)
• Lịch sử phát triển của tiền tệ (18/12/2015)
• Các chiều hướng văn hóa khác biệt giữa các quốc gia (18/12/2015)
• Các dạng phong cách lãnh đạo cơ bản (18/12/2015)
• 8 việc ngừng làm ngay nếu muốn học tốt tiếng Anh (18/12/2015)
• Chính sách tiền tệ và Công cụ thực hiện chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (18/12/2015)
• Activity Based Costing with Four Activities (18/12/2015)
• Activity Based Costing with Two Activities (18/12/2015)
• Những vấn đề tồn tại trong việc thực thi chiến lược (18/12/2015)