Góc học tập
13/01/2016 07:32:06 AM

People CMM – mô hình trưởng thành về năng lực (P2)

Cấp độ 3 (defined). Công ty ở cấp độ 2 nhận thấy rằng, mặc dù các hoạt động nhân lực cơ bản đã được thực hiện, nhưng có sự khác biệt trong cách thức, và ít có hợp lực giữa các đơn vị. Công ty không có cơ hội chuẩn hóa các hoạt động nhân lực bởi vì những kiến thức, kỹ năng chung cần thiết cho các hoạt động của tổ chức chưa được xác định.

Sau khi nền tảng những hoạt động nhân lực cơ bản đã được triển khai ở đơn vị, bước tiếp theo của công ty là xây dựng hạ tầng ở mức toàn tổ chức để gắn khả năng của đội ngũ với chiến lược kinh doanh, tạo ra một liên kết rõ ràng giữa chúng. Mục tiêu quan trọng nhất của cấp độ 3 là giúp công ty tạo được lợi thế cạnh tranh bằng việc xác định và xây dựng những năng lực khác nhau, kết hợp chúng trong đội ngũ để thực thi các hoạt động kinh doanh. Bằng việc gắn năng lực của đội ngũ với mục tiêu kinh doanh hiện tại và tương lai, các hoạt động nhân lực ở cấp độ 3 thực sự trở thành critical enabler của chiến lược kinh doanh.

Bằng việc đưa trình năng (process ability) như một thành phần của năng lực của đội ngũ, hoạt động nhân lực được gắn kết với các quá trình khác trong công ty. Nhân viên không chỉ cần có kỹ năng, kiến thức để làm việc, mà còn phải có khả năng làm việc đó theo quy trình riêng của công ty.

Ở cấp độ 3, công ty bắt đầu thực hiện việc thiết kế đội ngũ nhân lực. Mỗi năng lực của đội ngũ là một cấu thành của bản thiết kế đó, và mối liên kết giữa các quá trình chuyên môn (competency-based process) mô tả các cấu thành tương tác với nhau như thế nào. Bằng cách đó, thiết kế của đội ngũ nhân lực trở thành yếu tố của chiến lược kinh doanh. Thiết kế này sẽ thay đổi cùng với thay đổi của môi trường kinh doanh và công nghệ mà công ty đang hoạt động.

Bởi vì các năng lực của đội ngũ mang tính chiến lược, công ty cần xây dựng kế hoạch chiến lược cho việc phát triển khả năng (capability) của mình trong từng năng lực, cả hiện tại và dự kiến. Kế hoạch đó xác định các hành động cần thiết để acquire và phát triển đội ngũ đến mức độ yêu cầu ở mỗi năng lực. Việc phát triển đội ngũ không giới hạn trong nội bộ công ty, mà có thể thông qua hợp tác, liên kết, thuê ngoài, ủy thác, v.v. Một khi đã đầu tư phát triển năng lực nào đó, công ty sẽ phải tìm cách có được khách hàng trong lĩnh vực đó, thay vì nhận bất cứ việc gì.

Các thành viên trong công ty cùng chia sẻ kiến thức, kỹ năng, trình năng của một năng lực nhất định tạo thành Cộng đồng Năng lực (competency community). Tổng khả năng của các thành viên của cộng đồng năng lực chính là khả năng của tổ chức trong năng lực đó.

Ở cấp độ 3, khi các năng lực được xác định, việc đào tạo và phát triển nhân viên được tổ chức có mục tiêu và hệ thống hơn. Những người có kinh nghiệm hơn có điều kiện giúp đỡ, kèm cặp những người mới phát triển về chuyên môn. Các nấc thang thăng tiến được xác định, do đó kích thích và định hướng cho mỗi cá nhân phát triển tay nghề. Các hoạt động tuyển dụng, đánh giá kết quả công việc (performance management), đãi ngộ, và các hoạt động nhân lực khác được điều chỉnh để hỗ trợ việc phát triển các năng lực chuyên môn của tổ chức.

Khi các năng lực của đội ngũ và các quá trình chuyên môn (competency-based process) được xác định, công ty có một cơ sở mới để xây dựng các nhóm làm việc. Ví dụ những kỹ sư kiểm thử thiết bị di động được chia thành nhóm theo các nhóm chức năng của điện thoại, phù hợp với quá trình kiểm thử thiết bị di động của công ty. Những chuyên gia giỏi muốn có sự tự chủ nhất định trong công việc, do đó để tối ưu hiệu quả của các chuyên gia này, công ty phải tạo ra môi trường cho phép họ tự quyết định về các hoạt động của mình. Quá trình ra quyết định được thay đổi để tận dụng tối đa năng lực chuyên môn và rút ngắn thời gian. Các cá nhân và nhóm làm việc được cung cấp đủ thông tin cần thiết để ra quyết định.

Khi công ty đạt cấp độ 3, văn hóa doanh nghiệp chung được hình thành. Văn hóa này chính là tính chuyên nghiệp (professionalism), vì nó được xây trên hiểu biết chung về các kiến thức và kỹ năng cần thiết để có tay nghề cao, và một quá trình chuyên môn chung (competency-based) mà tất cả đều tuân thủ. Vì các năng lực có tầm quan trọng chiến lược, công ty sẽ đầu tư phát triển đội ngũ và tưởng thưởng cho họ. Hệ quả là toàn bộ đội ngũ sẽ chia sẻ nhiệm vụ nâng cao khả năng của tổ chức trong năng lực đó. Các hoạt động nhân lực được xác định ở cấp độ 2 thì nay được thích ứng để khuyến khích và tưởng thưởng cho sự tăng trưởng của các năng lực của công ty.

Cấp độ 4 (predictable). Nếu ở cấp độ 3 công ty xây dựng một hệ thống nền tảng (framework) cho việc phát triển đội ngũ, thì ở cấp độ 4, công ty sẽ khai thác các cơ hội do hệ thống nền tảng này tạo ra. Đồng thời, công ty có thể quản lý định lượng khả năng của mình, bao gồm cả khả năng của đội ngũ và của các quá trình chuyên môn, và do đó có thể dự báo trước tình hình tương lai.

Có ít nhất 3 cách để một công ty khai thác hệ thống nền tảng nhằm sử dụng tốt hơn khả năng của đội ngũ:
- Thứ nhất, khi các chuyên gia giỏi thực hiện công việc theo một quy trình chuẩn, nhà quản lý có thể tin tưởng vào kết quả họ làm ra, do đó có thể biến các kết quả này thành tài sản của công ty (organizational assets) để dùng lại sau này. Về nguyên tắc, mọi người tin tưởng sử dụng một tài sản nào đó vì họ tin người và quy trình tạo ra nó. Một khi các tài sản được chia sẻ, việc học tập xảy ra khắp nơi làm tăng năng suất, việc tái sử dụng sẽ thay thế việc làm lại từ đầu.

- Thứ hai, sự tin tưởng này cũng giúp nhà quản lý trao quyền nhiều hơn cho các nhóm làm việc. Họ cảm thấy ít rủi ro, do đó chuyển giao quyền ra quyết định cho các nhóm làm việc có trình độ cao, và có thể dành thời gian cho những việc khác.

- Thứ ba, một khi các nhóm năng lực đã thuần thục lĩnh vực của mình, tổ chức có thể tích hợp nhiều năng lực thành một quá trình đa năng lực (multidisciplinary). Ví dụ việc tích hợp quá trình thiết kế phần mềm và phần cứng thành một quá trình thiết kế sản phẩm công nghệ, trong đó các quá trình chuyên môn được đan xen vào nhau tại tất cả các điểm mà chúng phụ thuộc lẫn nhau. Những quá trình đa năng lực kiểu này đã được chứng mình trên thực tế là làm tăng kết quả kinh doanh của công ty.

Ngoài việc khai thác những cơ hội được tạo ra bởi hệ thống nền tảng về năng lực (competency framework), công ty cũng bắt đầu quản lý khả năng của mình một cách định lượng. Các quá trình chuyên môn được đo đạc và các baseline được xác định và sử dụng để quy hoạch, cải tiến có chủ đích, và dự báo quy mô đáp ứng (capacity) của tổ chức.

Ở cấp độ 5 (optimizing), toàn bộ công ty tập trung vào cải tiến ở 3 nhóm đối tượng:
- (1) khả năng của các cá nhân và nhóm làm việc,
- (2) hiệu quả của các quá trình chuyên môn,
- và (3) các hoạt động quản trị nhân lực.
Công ty sử dụng các kết quả định lượng có được ở cấp độ 4 để định hướng cho các cải tiến ở cấp 5. Những công ty ở cấp độ 5 coi việc quản lý thay đổi là chuyện cơm bữa, được thực hiện thường xuyên và có tổ chức.

 

Nguyễn Minh Lan Anh (tổng hợp)